不败企业的必备双拳商业模式
作者:王筱婷
2020-06-12
摘要:苹果公司、宜家家居等顶尖企业的商业模式,让它们在激烈的竞争中,依然稳坐产业龙头地位。风靡全球的“商业模式图”创始者奥斯瓦德,再度推出新作教你决定哪些才···

苹果公司诞生于1977年;宜家家居(Ikea)诞生于1943年;科技产品大厂罗技(Logitech)诞生于1981年。经过这么长的时间,面对无数次新科技的崛起,各方竞争者的不断入侵,这些公司至今依然屹立不倒,在产业中保有一席之地。

这些不败企业靠的是什么?答案是商业模式。知名的商业思想家奥斯瓦德(Alexander Osterwalder)指出,若一家公司要长久生存与茁壮,就不能仅在科技、产品、服务、价位等层次竞争,而要从商业模式的角度切入,以确保竞争优势。

奥斯瓦德是Strategyzer顾问公司的创办人。他与学者伊夫·比纽赫(Yves Pigneur)共同发明的“商业模式图”(Business Model Canvas),改变了企业建立与管理商业模式的方式,影响了无数企业的发展。

在脍炙人口的畅销书“获利世代”(Business Model Generation)与“价值主张年代”(Value Proposition Design)之后,两人再度合作,并与公司另两位资深顾问联手,共同创作了“不败企业”(The Invincible Company)一书。

他们指出,顶尖企业之所以顶尖,不仅是因产品与服务出色,而是持续具备创新且有高获利性的商业模式。它们不等别人颠覆自己,而是自行推陈出新;一边管理既有的商业模式,另一方面却也源源不绝地创造新的模式。

这也就是说,若要追求不败,公司就必须要有两个商业模式组合business model portfolio),一个用以探索(explore)新的商业模式;另一个则是用以开拓(exploit)既有的商业模式。

如何策略性地管理公司的商业模式组合,打造不败企业?奥斯瓦德等人以先前的研究为基础,加上对各大企业的研究,进一步推出了“商业模式组合图”(Portfolio Map)与创新指标(Innovation Metrics)等新工具?

商业模式组合图

首先,四位作者指出,要确保商业模式组合的健康,就不能偏重新模式的探索,或是旧模式的开拓,而是在两者之间寻得平衡。企业应该不断地构想新商业模式,取代过时的模式,同时维护已经稳定获利的既有模式。

但这件事说来简单,做起来难,许多企业容易因现有的商业模式仍日进斗金,而忘了未雨绸缪的重要性。因此,奥斯瓦德等人推出了商业模式组合图这个策略性工具,帮助企业用视觉的方式,衡量其组合的健康状态,并采取相应行动,例如,评估当前的事业被颠覆的风险有多高,以及当前的投资比重是否应调整等等。

管理既有商业模式和开发新商业模式,这两种的逻辑并不相同,因此商业模式组合图由两个区块构成,不过两者之间仍旧相互衔接。探索阶段的重点是“寻找”新的突破点,将构想转化为对顾客而言有意义的价值主张,并架构出能规模化,并有获利力的商业模式。而这些雀屏中选的模式,则会进入开拓的阶段,在这里成长茁壮。

探索区

在商业模式组合图中,左下区块“探索组合”(Explore Portfolio),要填上的是你还在测试、发展的新商业模式构想。该区块的X轴是创新风险,也就是该构想有多大的失败风险;Y轴则是预期回报,指该构想若是成功了,预计能创造多少获利。若你有越多证据可支持该构想,那么它的风险便越低,也会更往X轴的右边移动。

要注意的是,并不是每个构想都会是摇钱树,与其一开始便砸重金押宝在少数几个构想上,不如采纳更多的备案,但先用低廉且快速的方式测试其潜能,再逐步筛选出真正的潜力股。探索阶段的不确定性高,失败是可预期的,也因此赌注要下得小一点,待测试后确定某个构想有发展价值,再逐渐提高投资。

当一个构想历经无数次测试与修正,成功发展成低风险又高回报的商业模式后,它就会出现在探索区块的右上角,准备好往另一个区块“开拓组合”(Exploit Portfolio)移动。

开拓区

一般来说,公司既有的商业模式会座落在“开拓组合”这个地方。其Y轴是回报,即对公司而言的获利能力;x轴则是灭亡和被颠覆的风险。比如说,刚设立不久,还没站稳的新事业就是高危险群,而科技、法规等外在因素也可能造成危机。

若想标示公司旗下的商业模式,就必须了解它们在X轴与Y轴上的定位。以开拓区块来说,坐落在此的是既有的商业模式,所以它们可获的回报是已知的数字,因此你的重点就要放在X轴,也就是这些商业模式当前面对多大的风险。

公司可从两个方面评估一个商业模式的风险,分别是它的当前绩效与未来趋势。前者看的是该商业模式当前的健康度,也就是如今在X轴上的位置;后者则是预计未来将移动到的位置。

在奥斯瓦德与比纽赫过去所创造的商业模式图中,将商业模式的内涵,细解成九大架构,分别是顾客区隔、顾客关系、渠道、价值主张、关键活动、关键资源、关键合作伙伴、收益流与成本结构。

而商业模式的绩效与趋势评估就是建立在这个架构之上,你应该对每一个进行分析。比如说,就价值主张这个方面的绩效评估而言,奥斯瓦德等人建议你自问,你的产品与服务是“表现得比竞争对手差”,还是“有极高差异性,并广受顾客喜爱”;把这两个状态视为两个极端,看现状比较倾向哪边,给自己打个分数。风险最高是负五分,这样的商业模式应标在X轴的最左侧;风险最低是正五分,在X轴的最右侧。

至于趋势评估,以顾客区隔这个方面来说,要看的则是自己当前所在的市场,是处于“预计在未来几年将大幅缩小”,或是“预计将大幅增长”的那一端,同样打个分数。这会让你对于相关的商业模式,未来将往X轴的哪个方向移动有点概念。

当你对旗下商业模式的风险有点概念后,就能着手将它们一一标示到开拓区块里。开拓区块与探索区块一样,右上角都是黄金地带,左下角则是危机四伏。当你标好所有商业模式后,就能对整体商业模式组合的健康状况有相当的掌握。

在开拓区块中,这些商业模式就有如棋盘上的棋子,便于你做全面的布局,决定要采取哪些行动。表现得乏善可陈的事业可以出售或解散,也可以选择跟其他公司形成策略伙伴关系,抑或是进行并购,来强化当前的商业模式组合。此外,若某个事业出现衰败的迹象,你也可以考虑对它进行彻底的改造,将它的商业模式大翻新。

创新指标

那么探索区块的商业模式又要如何评估与标示呢?这就要说到“创新指标”这个工具了。

在探索的阶段,我们是在为公司的未来寻求新构想,然而不是每个构想都是好构想,因此探索新商业模式的过程总是跌跌撞撞。你必须不断地测试与调整,才能扩大该构想的预期回报,缩减创新的风险,直到最可能带来最大回报的商业模式形成。

也就是说,探索新商业模式的过程,主要是由两个活动所构成:商业模式的设计与测试。一个商业模式设计得越好,可预期的回报自然更佳。每个商业构想总是基于某种假设立场,因此必须测试这些预设站不站得住脚。

你必须明列构想背后的假设、通过实验去验证或推翻该假设,并从中学习。用测试来排除过程中的不确定性,以降低风险,才能使某个商业模式得以获得更大笔的投资,也才能让它从探索区块移动到开拓区块。

或者更准确的来说,每个探索新商业模式的项目,都必须追踪四个关键绩效指标。除了前面提过的风险与预期回报外,还有学习速度和耗费时间,以及测试该构想的成本,这些都是最终将某商业模式标示到探索区块所需的资料。

运用创新指标这个架构,我们能追踪上述几个关键绩效指标,并基于这些指标,决定某商业模式在探索区块的高低归属。

创新指标这个架构包含了三个层次,即假设层次、商业模式层次,以及商业模式组合层次。上述四大关键指标的追踪与衡量,就在这几个层次之间发生。

假设层次

每个新构想背后的假设都必须经过测试。而当你从假设层次切入,所看的是特定单一个假设,以及为了测试这一个假设,所进行的每个相关实验的内容(包括所习得的见解)。

首先,你得写下你所要测试的假设类型:

顾客需求性(Desirability):市场是否确实对该商业构想有兴趣。

商业可行性(Viability):该构想是否有足够的获利力。

技术可达性(Feasibility):我们是否有能力执行该构想。

环境适应性(Adaptability):该构想是否能在当前的环境下竞争。

此外,就是在实验记录的项目中,必须设定衡量的项目和成功的标准,以及每个实验所耗费的时间成本。

学习记录的部分则是应写下,通过实验所学到的事物,包括所有的证据、证据强度与你的信心水准,以及所得的数据点数量等等。其中见解(Insight)指的是,实验结果究竟是支持或推翻了原本的假附设,还是并不明朗。信心水准则是你多么确信,所获的证据强到足以支持你的见解。

上述这些证据所得的结论,将决定你会采取什么行动。是要轴转(pivot),也就是对你的商业模式构想进行调整,或是干脆搁置,还是要坚持下去或再次测试。

商业模式层次

在假设层次,我们是聚焦在一个假设上面,分析与它相关的所有实验;在商业模式层次,我们则是更进一步,聚焦在某个特定的商业模式创新项目,并汇整与它相关的所有假设与实验内容。

当这些实验一字排开,立即可以清楚观察到,某个假设是否在一次次的测试与调整之间,成功地降低了创新风险。只要将某假设的风险百分比,乘以其信心水准的分数,就可计算出你成功将假设的风险程度缩减了多少。

而且通过这个表格,我们也可获得项目1的四大关键绩效指标数据,即70%的创新风险、7.5亿美元的预期回报,加上5800美元的测试成本,以及八周的测试时间。这些结论都会在下一个层次派上用场。

要注意的是,随着风险降低,通常实验所耗费的时间与成本都会提升,因为你越来越放心设计比较高昂的实验。况且随着项目逐渐成形,被转移到开拓区块的可能性提升,就越需要足够确切的实据,来证明这个商业模式确实能成功,因此需要较完整的测试计划,以及较高的测试预算。

商业模式组合层次

进入这最后一个阶段后,你必须依据上面的创新风险与预期回报的数字,将项目A(以及其他项目),标示到商业模式。组合图的探索区块。标示的方式从上而下分别是,项目名称、预期回报,以及测试成本与耗费时间。

哪些项目值得继续投资,哪些或许应该退场了,一目了然。比如右上角的项目H,则是已经极为成熟,差不多准备好加入开拓区块了。

到此,你的商业模式组合图已完成。四位作者指出,最理想且平衡的状态,是在开拓区块当中有不少稳定执行中的优质商业模式;而在探索区块也有大量且多样化的新构想,其中一些将在不久的将来,成为开拓区块的生力军。两者并进,你的公司才能稳坐不败企业的宝座。

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