作为一个领导者，要完成的工作包括：激励员工、打动老板、操纵组织文化等重任。大多数领导力理论都把所有这些重担完全放在你的肩上。你如何处理它们，完全取决于你。透明领导等概念忽略了外部因素。尽管领导者可能是非常有才华的人，但他们受制于环境和自身的内部条件。

与其让领导者对自己的有效性负全责，我们可以允许在管理能力和限制领导者的许多约束之间取得平衡。有了约束型领导力，我们就可以超越领导者的特性，考虑他们在个人、团队、组织和利益相关者层面上遇到的诸多约束。

领导者的能力并不足以让他们发挥效能。我们对波兰中层管理人员的研究包括97名参与者，其中约57%是男性。通过重点调查问卷，我们发现了他们的能力和制约因素的明确指标。当我们将某些能力与一组特定的制约因素相匹配时，我们就为领导者清除了提高其效率的途径。

 胜任力

在受限的领导力中，我们看到领导者需要五种截然不同的能力才能有效。

预测能力。预测市场模式和条件的能力，这对组织来说是至关重要的，如未来的趋势或客户需求。

调动能力。激励员工在工作中付出非凡努力的能力。

自我反省能力。分析过去经验并得出有用结论的能力

创造价值的能力。在组织中推广领导者的价值观的能力。

有远见的能力。为组织创造一个有吸引力的愿景，将这一愿景传达给追随者，并授权他们去实施这一愿景的能力。

这些能力中的每一项都存在着一些障碍。我们把这些障碍缩小到以下几个方面：文化（改变价值观和规范的困难）、情感（强烈的负面情绪阻碍了理性行为）、权利（正式的组织责任和等级制度）、道德（领导者的困境）、信息（处理或收集数据的困难）、激励（激励他人的问题）和政治（办公室政治和权力游戏）。

预测

领导者可能很容易看到他们行业的未来，但明显的制约因素（信息和道德）会阻止他们有效地利用他们的预测能力。当领导者坚持认为他们的直觉是比数据更好的指标时，就应该举起红旗。然而，毕马威的一份报告显示，56%的CEO不相信他们在做决策时使用的数据。

为了克服这些限制，领导者需要关注各种细节，与优秀的分析师合作，能够理解他们并得出结论。Quantexa是一家利用人工智能打击洗钱和改善决策的反欺诈公司，其首席执行官Vishal Marria建议将人类和机器智能的优点结合起来。

调动

在鼓励或刺激员工采取行动时，手头的特定限制是权利、政治和动机。

如果一个领导者试图动员其他部门的同事或外部专家，这些同事可能觉得这个领导者无权对他们提出要求。也许这些同事来自不同的利益集团，办公室政治的问题就会出现了。在动员不参与的员工时，领导者需要找到激励的方法。

选择合适的人首先接触，而不是坚持为所有受众提供单一的信息，可以帮助领导者面对这些限制。考虑到组织结构和倾听他人的意见，可以维护动员能力。当你了解他人的需求并能提供优势时，就更容易鼓励他人。

那些拥有大量正式权力、善于玩弄办公室政治的领导人，如果不了解人民，就不一定是最有效的动员者。这方面的一个例子是美国前总统唐纳德·特朗普，他拥有巨大的权力，但由于他没有听取员工的意见而不断流失。

微软公司的首席执行官萨蒂亚·纳德拉（Satya Nadella）就是一个拥有权威但又足够开放的领导者的例子，他引入了一种理解和倾听员工的文化。

自我反思

在使用自我反思能力时，领导者需要注意两个制约因素：对情况过于情绪化的风险和考虑用不道德的方式来解决这些问题。

格雷格·格拉斯曼（Greg Glassman），CrossFit的创始人，试图帮助美国人变得更加健康，不仅通过他的健身房，还通过医生网络传播健康知识。然而，他没能克服自己的情绪约束，结果对他和公司都是毁灭性的打击。格拉斯曼在他对乔治-弗洛伊德之死的冒犯性言论导致运动员和运动用品公司逃离该品牌后下台。

为了克服情感和道德方面的限制，领导者必须培养情商。

价值观创造

价值观的创造能力必须始终从领导者的言行举止开始。如果做不到这一点，就需要对道德和动机方面的限制进行管理。

有些领导者提倡价值观，但却忽略了将这些价值观应用于自身。还有一些人加入了存在道德问题和动机障碍的组织，并改变它们。Uber首席执行官Dara Khosrowshahi就是一个例子。当他在2017年成为首席执行官时，他知道他将不得不清理一个壮观的混乱。Khosrowshahi使用与他的前任Travis Kalanick截然不同的领导风格，极大地重塑了Uber著名的 "有毒 "企业文化，克服了道德和动机的限制。

高瞻远瞩的能力

愿景能力在制定和传达组织的整体愿景时，会遇到政治和文化的限制。有些领导人很有远见，但如果他们不能克服办公室政治，从长远来看，他们并不成功。例如，哈曼国际工业公司的前首席执行官Dinesh C. Paliwal就以抨击办公室政治而闻名，他忘记了这些是组织文化的一部分，并牵涉到他的领导。

为了克服这些限制，在鼓励同事们一起工作的同时，要表现出对组织文化的宽容。

 负责任的领导者

在了解到某些能力被不同的制约因素所阻挡后，各级管理人员可以看到一条通往更好的领导力的清晰路线。他们需要一个无人机的视角来了解组织的大局；需要一种MRI的视角来意识到自己的情绪；还需要一种电影导演的视角来包含员工行为的细节、社会规范和动机来源。

为了有效地利用有限的领导力，管理者必须：

识别制约因素。

对制约因素施加权重，以确定它们是否可以被克服。

有些制约因素是显而易见的，而有些则不是。为了识别政治和权利方面的制约因素，需要一个无人驾驶的视角。对于文化、动机和信息方面的制约因素，领导者需要用电影导演的观点。要识别员工的情感和道德约束，需要用核磁共振的观点。

对某些制约因素施加权重并不总是意味着要与这些制约因素作斗争。相反，领导者可能需要改变环境，因为无论她的能力如何，有时规则根本没有意义。例如，与规范作斗争是一种徒劳的做法。在这种情况下，找到正确的意见领袖就会有所作为。

领导者并不是有限的领导者。他们需要确定阻碍他们前进的因素，尤其是在面对内部约束时。但是我们认识到，领导者并非处于真空状态，而是不受任何限制的情况下发挥作用。