2001年，张孝威被《CFO杂志》票选为亚洲最佳CFO之一。张孝威得奖的重要理由是：他“在火线压力之下有一颗冷静的心”。随着台积电快速成长，张孝威总是能在适当时机筹措到资金。所学虽非财会科系，但他懂得借助专家，引进新观念和新工具；在策略能力上，他更有优于一般CFO的历练。

横跨金融及半导体领域

    张孝威早年毕业于美国宾州大学华顿学院，拥有长达20年的专业金融背景。从中华开发到台积电，张孝威是少数横跨金融及半导体领域的职业经理人，并连续几年获得台湾最佳CFO称号。

    但张孝威的发展并不是一帆风顺的，大学毕业后，由于当时美国并不重视亚洲市场，因此华人在美国金融界并不吃香，他也成为班上少数找不到工作的人，心情非常沮丧。有一天，他去听一场费城国民银行主管的演讲，碰到费城国民银行总经理与夫人，那位总经理与张孝威的父亲正好相识。那位总经理夫人便对张孝威说：“你是Felix的儿子，哦，我记得你父亲，他是一个安静，甚至有点害羞的人。”

    但在张孝威的印象中，父亲是个“很会social（社交）、活泼、满场飞”的人，与安静、害羞根本沾不上边。这时他才明白，原来父亲年轻时是完全不同的个性，这让他得到很大的鼓励。原本张孝威觉得自己是冷静型的人，不是推销型的个性，与银行这个行业有些距离。从父亲旧识听到的故事，让张孝威发现，原来很多事是可以改变、可以学的。张孝威便从花旗的储备干部干起，在完成三周的受训期后，他发现“真的没有入错行”。

    尽管从事财务工作，但张孝威一直觉得，“钱”并不是最重要的。他还记得自己当年从摩根银行转到交通银行工作时，收入一下子缩水1/3，当时还要养家，怎么办？于是张孝威把刚买下、正在付贷款的新房子退掉，搬回老家住，这样就不用付贷款的利息了。

    1998年，积累20年专业金融生涯的张孝威转换跑道，进入台积电担任“资深副总经理暨财务长暨公司发言人”的职务。从堂堂中华投信总经理“屈就”为一家公司的CFO，业内人士对此颇多置疑，毕竟CEO可以“一个人说话算数”，而CFO则要融入团队作战之中。

    但更出人意料地是，在台积电CFO的位子上，张孝威惊人地成功。他把过去在消费金融、信托、证券、投资银行领域里累积的经验，以及磨练出来的眼光，发挥在芯片代工世界第一的台积电财务管理上面。

降低成本，从ABC做起

    在微利时代，张孝威认为CFO有两项任务：一是开源节流，二是维持公司财务结构的健全，“最重要的是让企业能永续经营，并蓄积景气回升时往上冲的力量。”

    “CFO永远是踩刹车的角色，而且要在景气时就踩刹车，到不景气时再踩刹车就太迟了。”虽然直到2000年，IC产业景气不振才被证明，但早在1998年，初上任的张孝威就开始扮起砍成本的黑脸角色。

    为推动“节流”运动，张孝威针对各厂的状况，开出不同的缩减成本目标，马上要求各厂压低营业费用。省钱目标一开出，各单位不得已只好八仙过海各显神通，各种费用能省则省。甚至有主管说：“停车场的灯光，也被调暗了。”对台积电这样一年近500亿元人民币营收的大厂而言，关掉一盏停车场灯光，省下的钱只是九牛一毛，但却宣示着张孝威缩减成本的决心。

    不过，若以为张孝威只会做些节省电费的细枝末节，显然就太小看他的功力了。为节约成本，他更是斧底抽薪从财务制度着手，导入国际先进的ABC（ activity base costing 作业制成本制度），由此台积电的毛利率与收益率因此连续三年成长。

    “传统的财务制度已经过时了，未来的会计制度将会是ABC的天下。”张孝威引用“竞争战略之父”管理大师麦克·波特的话说。“ABC就是不再采用标准成本制度，而是把流程分割，算出各阶段会用多少资源，等于是把各阶段切割开来，个别套用标准成本制度。”张孝威解释道。运用ABC方法，对营利状况分析得更为深刻。“在传统会计方法中，以往可能是非常好非常重要的客户，其实对厂家来说并不像表面上获利那么多，一旦有这样的客户因为其量大而在价格上要求退让时，你就会知道该怎样应对。”张说。

    在台积电，缩减成本的任务一刻未停。张孝威举例说，如果某一厂的节流绩效特别好，会成为全公司的benchmark（基准点），让其他单位仿效。例如台湾地区的部分做法，已经移植到美国子公司，许多老美不认同的做法，竟然也奏效了。

    “CFO必须要扮演‘黑脸’”，张孝威认为，景气越好反而是容易埋下危机的时侯。以“客户信用管理”为例，站在业务的立场，当然是产品卖的越多越好；但CFO这时必须要扮演“黑脸”，帮公司把关，察看客户信用。“收不到钱的生意还不如不做！”他说。

    前几年，张孝威的拼命砍预算，曾让台积电许多单位怨声载道，但台积电恰是这波景气低潮中惟一没有裁员、关厂的大型半导体公司，扮黑脸的张孝威，居功至伟。

专业和操守同等重要

    张孝威曾在金融行业征战20多年，从事高科技行业只有6年时间，但却已在管理资本市场和资本关系市场等方面颇有心得。在他担任台积电CFO的5年期间，他把台积电带上“最透明”与“投资关系管理最佳”的公司之一，

    张孝威认为，CFO最重要的工作就是管理“资本市场”，其中投资者关系管理（IR）要花掉他将近1/4的时间，另外还有40％的时间在募资以及危机管理上，2000年6月1日，张孝威在全球高科技景气开始大幅逆转的前1个月，为台积电发行ADR（美国信托凭证），募得逾11亿美元的资金。

    在张孝威眼里，CFO“专业和操守同等重要”。他建议财会主管从工作中学习，了解公司策略形成的模式，来提升自己策略规划的能力。特别是在资本密集产业，CFO的策略角色更为重要。

    “CFO不用多话，像Harvey把公司的状况在最短的情况下完整表达，让外界可以有清楚的判断！”一名外资全球半导体首席分析师曾对张孝威如此称赞。1999年台湾“九·二一大地震”后一个星期内，张孝威就在新加坡召开的投资人会议上，详细报告了台积电的损失情况和复原计划；这种速度和数字，当时换来全场热烈的掌声。而他每次在投资说明会上都能信手拈来般说清产能利用率、毛利率，更是让投资者信服。

从管家婆到将军

    2003年9月8日，张孝威宣布辞去台积电CFO的位置，就任台湾大哥大总经理，由其亲自操盘第一线的行销业务。在告别台积电之时，台积电董事长张忠谋对他表示了强烈的期许，那即是“做一个最成功杰出的CEO，如果只是普通成功的CEO，那还是留在台积电比较好”。 从幕僚、管家婆到一个带兵打仗的将军，这是张孝威的新挑战。在CEO任上，张孝威必须打出漂亮的一仗。

    张孝威上任后，首要任务是提高台湾大哥大营运、财务透明度，并致力推动公司治理。他强调，最高营运目标是追求股东价值与提升总市值，将台湾大哥大由Ａ变成Ａ＋的公司。大哥大董事长蔡明忠也表示，希望通过张孝威的管理特长，在“简化转投资架构”、“控制成本”及“增加资讯透明度”等三大经营重点上发挥竞争力。

    张孝威表示，履新后他第一任务是要求“组织定位要明确”，不同的人肩负不同的部门，权责要明确划分；第二是“财务架构要透明”，要求按月提供给投资人公司基本营运的资料。为加强控制，张孝威将过去采购由使用单位自行采购改为集中采购，由采购处统筹，超过一定金额的采购项目必须要议价。

    在张孝威进驻大哥大前，外资普遍认为其财务“透明度”不够，疑虑大哥大能否维持稳定的获利能力，股利发放能否持续？现在张孝威发挥财务特长，如今公司沟通管道顺畅，财务日见透明，并荣膺“公司治理排行榜”第三的宝座。在这种情况下，大哥大获得投资者的一致青睐，外资的持股比重也由10%增加到20%以上。

    笑口常开的张孝威，谈到财务数字可倒背如流，在CFO任内，更是把策略家、绩效管理和公司治理等多元角色，发挥得淋漓尽致。张孝威认为，其实CFO能做多少事情，完全看CEO的授权信任和互补。在他眼中，张忠谋是一个很能“抓重点、讲逻辑”的人，而在他就任大哥大总经理后，也将秉承“诚信、正直、承诺”的理念。

    在火线压力之下仍能保持一颗冷静的心，张孝威的冷静一直被外界所称道。“让自己得失心不要太重，只要尽力去做就好了，”作风沉稳内敛的张孝威说，“一个人做决定最重要的依据，是来自内心微弱的声音”。