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历数中国商界精英

2005-09-02 12:00 来源:因特虎  

  亚信科技(中国)有限公司董事长丁健:偏执小子

  几年前,当丁健从田溯宁手中接掌亚信帅印时,许多人向他投来怀疑的目光:一个似乎只专注于技术研发的人能当好CEO吗?能保持住亚信在互联网和电信基础建设领域的领跑者地位吗?两年后的今天,丁健用无可辩驳的事实消除了人们的疑虑。这位被称做“国内最早传播互联网概念、介绍互联网技术并提出互联网商业化的先驱之一”的人物具有深厚的技术背景,长期以来一直是亚信的首席技术官,从容不迫地指点着公司的技术发展方向。在他接过亚信的管理棒前,亚信就已是国内最大的互联网系统集成商,占据着该领域60%以上的市场份额。但危机意识极强的丁健并没有满足于亚信现有的业绩,他上任后“烧的第一把火”就是果断地实施公司结构重组,大力投入软件开发,形成了两大系统集成和软件两个事业部齐头并进的业务模式,从而使公司的发展结构更趋完善,市场前景更加广阔,发展战略更加明确。

  2000年3月3日,在中国互联网发展史上应该是一个值得铭记的日子。在这一天,丁健率领亚信成功着陆纳斯达克,以每股24美元的价格发行了500万股,当日股价以99.56美元收盘,涨幅高达314%,创下亚洲股票当日涨幅的最高纪录。直到今天,亚信股依然是纳斯达克交投最活跃的中国股,2000年被《财富》评为欧洲和亚洲最有潜力的十只热门股票之一。亚信上市后,共筹资1.5亿美元,引起了业界内外极大的震动,同样被震动的,还有丁健自己。丁健知道应该怎样回报投资者。去年在他的带领下,亚信总收入达到4460万美元,其中软件方面的销售额为1600万美元,占公司净收入的37%。2000年10月,蜚声海外的亚信被《福布斯》评为“全球最佳200家小型企业”之一,2001年7月,又被亚洲著名网络媒体Finance Asia评为“亚洲最佳管理企业”之一。2001年10月,亚信以其先进技术、卓越管理及良好品牌形象再次被《福布斯》列入“全球最优秀200家小型企业”的名单。

  丁健给人的第一感觉是“谨言慎思,坚定执著”,他自称“不是一个特别有激情的人”,他提倡营造一种宽松和宽容的企业氛围,使亚信成为众多优秀才干施展才干和抱负的大舞台。最令丁健自豪的是:当年,在“把握信息革命机遇,实现科技报国理想”的强烈感召下,一批学有所成的留学精英汇集到亚信创业的大旗下;今天,更多的经验丰富的管理、技术人才正源源不断地加盟到亚信“创建世界级企业”的行列中来。在亚信员工中,硕士、博士学历以上的占总人数的25%以上,本科学历以上的达到总人数的92%。

  对于他倡导的“正直诚实、信任尊重、追求卓越、激情创新、团队精神”的企业文化精神,丁健有独到的见解:“亚信人在选择亚信的同时也就选择了亚信的价值和理想,那就是挑战中的进取、奋斗后的成就、挫折中的成长。正因为亚信人年轻的肩膀在支撑着全世界最大的互联网,责任、毅力与高度的敬业精神便成为亚信人的首要品格。”在丁健眼里,亚信时时都面临着危机。他的危机意识,甚至到了某种偏执的程度,以至于一天到晚总是想可能有什么危险的因素在向亚信靠拢。当然了,丁健对此指出:“成功的道路上可能步步都是陷阱,风险永远与机遇同在,如果不能享受风险的压力,如果不能享受这种长时间神经过敏的生活,就无法开创事业,无法做一个成功的管理者。要学会体验‘过程即财富’的境界。对我而言,偏执狂就是那种具有强烈危机意识和反应迅速的管理者。”

  用友集团总裁王文京:软件领头羊

  不少人好奇王文京,既不因其拥有营业额上亿元的软件公司,也不是他15岁上大学、19岁进国家机关、24岁创业的少年老成,还有10年内进入全球软件企业50强的远大前景。而是他对人的关注和运用。王文京强调创新,提倡宽松,在此基础上讲究纪律。“像管劳动密集型企业那样的工头式管理一定不行,因为软件人员都是智力人才。”王文京认为“软件企业在组织结构上需要扁平和人员间的平等化,不能搞很森严的等级。因为软件人才在某些方面并不比你差,很多方面甚至比你强。”

  在强调宽松的同时,王文京更提倡团队和集体的概念,“现在做软件企业,单靠个人或者少数人的力量已经不行了,个人英雄的时代已结束。”软件人才的流失像一把刀子,不时地把软件企业刺得遍体鳞伤。王文京认为留住人才最重要的基础是靠企业的发展。“任何人选择公司,都不会选择一个没有发展前景的公司,每个人都希望自己所在的公司是这个领域的领头羊。因此,企业要向自己的员工详细阐述企业发展的前景以及分怎样的步骤去实现它。”

  目标是世界软件50强的用友,如何使一支新老结合的管理团队高效运转,是王文京目前必须妥善处理的问题。

  万通集团董事局主席冯仑:道德债主

  冯仑早就意识到“房地产开发”是个很模糊的概念,因此万通将自己定位为房屋供应商,面世不同类型的住宅产品,当然都是精品,有人质疑万通面对的只是极少数客户,即使成为房地产中的劳斯莱斯,规模和利润仍将非常有限,甚至连生存都值得怀疑,冯仑反诘说:西武卖高档,国贸卖中档,百货卖低档,不都盛得钵满满的?

  冯仑平时说话有些率性不羁,但是一个很讲原则的人,这里所说的原则是指他给自己制定下的那些原则,他说:“在企业的道德链条之上,实际上我们永远都是债务人,是债务人就要摆正位置。”冯仑认为这是未来新道德的一个核心。冯仑是一个现实冷静的人,在他的个性中,流淌着浙江人和陕西人的血,虽然他经常漫不经心地说一些“不怀好意”的笑话。他意识到正派的成本非常高,做一个好人实际很痛苦,要严格要求自己,要克制,要忍耐,无论做到哪一样,都真的很累,于是冯仑在正派与利益之间做了调整,冯仑说:“所以你要坚持——你对未来的预期是什么?从而决定你是否要坚守这些信条,如果认定对,就坚持。自己累点就累点,一句话,好人也不白做。”

  万通集团作为投资公司,主要投资领域房地产业、金融业、风险创业等。万通1991年起步于海南,用冯仑自己的话说:他的第一桶金是“策划于密室,点火于基层,上蹿下跳”到手的。总之冯仑和他的合作伙伴迅速完成了资本的原始积累,并且凭着对政策、市场敏锐的洞察及时撤出海南市场,为万通日后的成功打下了坚实的基础。因此,冯仑极看重当初与他共同创业的伙伴们,冯仑说:“我们做生意是先懂江湖,后懂商务。”冯仑具一副典型的江湖心肠,利己与原则兼顾,绝情与慈悲并存。

  冯仑的文章写得极好,说话也是字字珠玑,只不过有时显得真假难辨,还被人评价为有点“咸湿”。他用冯仑式的精彩描述北京、上海和深圳的房地产市场:北京的市场像情人,上海像小家碧玉似的良家妇女,深圳的市场像坐台小姐;情人有无限的想像空间,小家碧玉让你知道到什么地方停下来,坐台小姐就是怎么做都不过分。冯仑最喜欢的颜色是红、黑、白三色,所以他做事倾向彻底,他说:“世上所有的事,本质上就是这三种颜色。”谈笑于江湖之间的冯仑有时也流露出看淡了江湖的悲凉,他说他的偶像是阿拉法特。

  新疆广汇实业投资集团董事长孙广信:西部“才”神

  《福布斯》中国大陆50富豪排行榜,孙广信从2000年度的第29位迅速攀升至2001年的第9位。西北风狂飚突起令中国人对偏居一隅的新疆印象发生了改变。

  从经营酒店、娱乐等投资小、周转快的行业入手到做油田开发设备的进口贸易,孙广信用三年的时间完成了资本的原始积累,开始向房地产、建材行业发展,并以其特有的经营方式异军突起。广汇的增长速度曾被称之为“西部神话”,作为神话的制造者,孙广信和他的“广汇发展模式”引起业内的广泛关注。

  广汇在西部经济中迅速崛起,是选项决策的成功,是适应市场的成功,更是坚持以人为本,开展人才战略的成功。广汇奉行“以人为本”,在孙广信的眼里“人才”是企业的最大资本。对于人才,他有自己独特的看法,他说,人主动去干一件事和被动去干一件事的结果完全不同,企业家的责任就在于选好人,用好人,管好人。把有专业特长的人放在能充分施展才干的岗位上,把品行出众的人放在能体现人格力量的岗位上。物尽其用,人尽其才,才能最大程度上调动每一个员工的积极性。在人才的选用上,孙广信跳出了传统的框架,重能力而不重资力,重民心而不重人缘,要效益而不要殷勤。他的用人经是事业引人,德才选人,竞争激人,制度管人,感情系人。正是依靠着独特的人才战略,一大批有识之士聚集孙广信麾下,为发展中的广汇增添了不少亮点。人,是一种资源,可以开发和利用,决不能将人当做工具,这是孙广信的由衷之词。

  孙广信善用人才,更尊重人才的价值,他以一个真正企业家的博大胸怀,创建了一整套激励人才的分配机制,从而使企业内部成长起一大批有企业家素养的人,得到了“市场经济学校”的美誉。有人说,孙广信的成功是来自于他的头脑和智慧。有人投入资金,有人投入智力,也有人双管齐下,孙广信就是后者。资金投入好比是建筑大厦的原材料,如果没有优秀的施工人员,原材料再好,工程也难达标,看来,孙广信是体会到了其中的道理。

  TCL集团有限公司董事长、总裁李东生:商海渔夫

  李东生是一个善于在商海中网络人才的高手,总是能捕到一些名贵的“鱼”。

  瞄准吴士宏,李东生看中的是她在IT企业相关的工作经历和在国际大企业的工作经验,不经意间将吴士宏本身具有的影响力发挥得淋漓尽致。其实这已不是李东生第一次在人的身上下功夫。1994年,TCL“王牌彩电”宣传撒网,将电影明星刘晓庆与王牌彩电“网”在了一起,有人笑说这是“企业家与艺术的手相握。”

  也就是这一年,中国的老百姓心目中的TCL有了“王者风范”,为了继续打造TCL的企业形象,TCL集团出资450万元,设定“TCL——郎平中国女排专项基金”。一步步的,李东生将一张密集的网结织而成。与此同时,TCL大力倡导新型企业文化的建设。

  关于TCL的文化形态,李东生曾有过一个颇为形象的概述:“我们是追赶者、超越者,必须以民族的文化精髓为基础,集世界优秀文化于一身,从而形成特有的企业文化,我们将其称之为‘合金文化’”。TCL企业文化的亲和力,使进入这个大家庭的员工普遍具有一种归属感。目前,TCL集团的管理阶层惠州以外地区的占了80%。TCL集团在吸纳带有各种文化印记的员工,就是靠着这种共同信仰的核心价值观,形成了一种“胜则举杯相庆,败则拼死相救”的气氛。

  20年来,TCL集团创造的另一个奇迹,就是它的高级管理人才几乎没有一个“跳槽”的。在人员的流动上,TCL持的是十分开放的态度,从不会给外流人员设卡,是靠机会的牵引来留住人才。李东生说:“吸引人才重要的是为其创造一个施展才华和实现自我价值的环境,TCL为人才提供的是超出金钱和福利的东西”。去年,TCL集团公司重组国际控股公司业务,频频传出微软、东芝、LG、郁金香等国际大公司的高层管理人员跳槽该公司的消息,这些新加盟的重量级人才,将充当TCL拓展海外市场、发展信息产业的先锋官。另一方面,虽然不断有“猎头公司”找过TCL的多位中高层主管,许诺年薪五六十万,并配以“宝马”、“奔驰”和别墅,但没有一个为之动心。TCL集团向员工承诺提供终身职业,并十分注重对员工的培训和培养,“TCL是一个企业,同时也是一个学校。”据介绍,TCL用于员工培训班费用超过1000万。

  阳光文化网络电视有限公司主席杨澜

  豪无疑问,杨澜是如今最成功的女性之一。11年前毕业于北京外国语大学的杨澜,乘坐着《正大综艺》迅速走红。在内地和凤凰卫视的工作经历,又辅之以在全球出色的传媒学院的理论钻研,杨澜认识到要做一流的传媒人,组成出色的传媒集团,需要“职业的、干净的、充满敬业感、对自己总有更高一点人生期待、对事业对别人都有一点责任心的人”,她渴望那种团队式的工作精神和环境。

  2000年,杨澜出资4000万元入股香港良记集团,两个月后,公司更名为阳光文化网络电视有限公司,杨澜担任主席并调整业务方向为建立一个以历史及人物传记为主题节目的巨大资料库,为各种媒体和网络电视观众提供服务。这样一个大手笔,成为了接下来杨澜再创事业高峰的发端。

  2000年及2001年,《福布斯》杂志两次将“阳光文化”列入“全球最佳300家小型企业”之一,并将其列入20家“未来之星”。2001年9月,阳光卫视与新浪换股,杨澜获得800万美元的现金以及新浪16%的股份,一举成为新浪最大的股东。同年11月,杨澜、吴征夫妇又与四通集团组成“阳光四通”媒体集团。与此同时,杨澜个人也越来越出名。有时候,她成为媒体的专栏作家;有时候,她是著名的作家;有时候,她又被冠以中国最富有的女人称号;又有时候,她是传统的居家女子和强人的完美结合……成为申奥形象大使,更为这位女人增添了一抹民族英雄的色彩。杨澜和她的阳光卫视就像漫漫历史长河中的鸡和蛋,前者以自己的“名女人”形象为后者所创造了一个品牌的概念,并使得后者无论在传媒领域还是商界都“所向披靡”。

  UT斯达康(中国)公司总裁吴鹰:情义猎手

  10多年前,吴鹰带着30美元只身离开了中国。他先是在飞机上花了1美元买了杯啤酒,然后在美国机场上为非洲饥荒的难民献了2美元的爱心。最后,他就用剩下的27美元来到新泽西州开始了他的留学、打工生活。”这是各媒体用于介绍吴鹰的经典开白。留学期间,吴鹰凭借出色的才华很快引起美国科技界的注目。

  1986年,吴鹰进入了著名的贝尔实验室任高级研究员。他的美国经理问他,将来想干什么?吴鹰当即答道:“想建立一个有一万人的高科技通信公司。”今天,络腮胡子的吴鹰已不是当年初出茅庐的小伙子,1998年,美国的《商业周刊》亚洲版评选出50位领导和影响亚洲政治、经济的风云人物之中除了有中国总理朱基、韩国总统金大中等名人外,吴鹰也是榜上有名。并且这样评价他:“在今天的美国,有着成百上千的中国人在跟随着吴鹰的脚步,又可能有更多的人走上成功之路。”

  近年来,UT斯达康公司不仅吸引了200多名海外归国学子,也吸引了大量国内优秀的人才,国内的员工现在已超过1300人,本科以上学历占了一大半。吴鹰的人生格言是:情、义。情,讲真情,讲感情。义,讲正义、讲信誉。与纯外企相比,UT斯达康最难得的特点是有人情味,并非等级森严。不仅是吴鹰,其他老总只是在工作上有权威性,但平时则与同事和睦相处,甚至调侃、开玩笑。吴鹰说,公司有了德才兼备的人才,公司就成功了一大半。与国际上一些著名公司比,UT斯达康待遇条件不是最好的。但他们已采取给员工以股票期权的方式,使员工分享公司发展的成果。UT斯达康提出了这样一句口号:“员工与公司共同成长”。吴鹰说:“公司将更重视对员工的培训和提供发展机会,让每一个UT斯达康人都能在一个不断挑战自我的氛围下找到施展才华的用武之地。”

  汉王科技总裁刘迎建:手写争霸

  应该说,刘迎建对于中国高新科技企业的价值是巨大的,尤其是他的创新能力和潜在价值,甚至超过了有些上了《福布斯》中国大陆富豪排行榜名单上的人,今年初,汉王科技的产权问题彻底得到了解决,他的个人财富也理应“水涨船高”。

  刘迎建是搞技术起家的。多年从事通信、文字识别的研发工作。从黑发做到了白发。目前,汉王的手写技术已经做到了10.0版本,正规汉字的手写识别率已接近100%,行草书识别率也达到了98%以上。

  虽然巨无霸微软捆绑了汉王的手写技术,但与汉王的手写技术相比还有一定的差距。汉王是典型的产品创新型的企业。它不是依据社会现有的产品来体现企业的价值,而是致力于创造出一种从前没有的产品来体现自己的价值。产品创新型企业对社会更有价值,它的财富不是来源于现有市场,而是靠创造市场赢得财富。

  在企业的产权问题没有解决之前,刘迎建的价值只是体现在为社会创造财富上,但是,随着汉王产权问题的清晰,刘迎建所拥有的财富量也将为外界所关注。虽然汉王目前的年收入还不能与一些国内外的巨头相比,但汉王所拥有的中国自己知识产权的高技术无形资产是巨大的,前途不可限量。

  裕兴公司董事长兼总裁祝维沙:互联网怪物

  打牌的人都知道,黑桃3是54张牌里最小的一张,但所有人都愿意抓到黑桃3,因为谁拿到它,一把顺子就出去了,任别人抓到大小猫,也是白搭。曾有人比喻裕兴公司董事长祝维沙就是一个总能拿到黑桃3的人。祝维沙眼睛小,可是眼神很好,虽然黑桃3没拿着,但是1999年一下抓住了比尔·盖茨的手,成为微软中国四家信息家电企业战略合作伙伴之一,知名度大增。紧接着,2000年初,祝维沙完成了中国内地第一家民营企业,同时也是世界首家信息家电企业。

  上市的使命:裕兴上市的目的不仅是募集资金,更在于追求先进的企业制度,用他的话说是“登上了可以与世界对话的平台,开阔了眼界,并充分感受到了各种观念的变化和为知识经济而涌动的人潮,使人才向我们聚集。“ 祝维沙说:“外国企业打不垮我们,但可以一手拿期权一手拿美元买垮我们。“人才竞争也即是企业制度的竞争,“裕兴“上市后可以设置期权,可以用它来奖励和留住人才。而随着企业的上市,同时也就确定了市场价值,对外合作、进行资产并购、置换时就有了参照,大股东股权流通成了可能。也即是说,只有登上世界的“平台“,才能与世界对话,才能迎接知识经济时代的挑战。

  “裕兴“上市后,人才市场和产品市场都要与国际接轨。“今年公司的名单里,将会有美籍、新加坡籍、香港籍的员工。“祝维沙称,裕兴是做怪物的,互联网时代,也要做互联网怪物!总之是一个黑桃3的亮相着实让IT新贵们吃惊不小。

  对于前一时期举牌“方正科技“一战,祝维沙还是认为“有很多收获“,祝维沙生在广州,长在北京,本是河南人,带着点广州人的精明,北京人的直率和一点“农民式“的狡黠。新闻媒体对裕兴收购方正科技案的热衷,似乎也在祝维沙的意料之中,“很多人都说我们又炒了一把,不管怎样,起码提高裕兴的品牌,宣传我们的主张,扩大我们的产品,至少在国内几千万股民当中树立起非常深的印象。坦率而言,不管这次裕兴问鼎方正科技的结局如何,我们已是赢家。“兴奋之余,祝维沙也夸裕兴这步棋有些高妙。有人说挑起战争就是战争贩子,这话说得老祝实在委屈,“我们举牌是善意的,裕兴是善良的。“

  祝维沙家庭生活幸福,不免把做企业当成一种生活方式,“做好人、好事,不是特别的好战、好斗。反正你要活着,又死不了,总得找些事做,就做对大家都好的事吧。我们的企业中大股东让着小股东,老股东让着新股东,股东让着员工,老员工让着新员工。这也是我们的一个宗旨和理念,因此维系了裕兴文化。因为总要有人吃亏,大股东吃亏是很正常的,所以我们上市期权不够用,大股东们割肉。只有这样,在公司内大家名不争、利不争,互相照顾,一起来做生活。这是裕兴非常可爱的地方。“

  道亦有道,祝维沙总是说自己是好人团队,公司的高级管理人员中没有离婚的,虽然由于种种原因,我们企业也有一些人员另谋高就,但在口碑上对企业的负面影响却很少。我们很容易融合后进来的人,化解不同文化背景所带来的冲突。祝曾把自己比喻成不会叫的狗,说是这样的狗才真正有看门的本领,该软的软,该硬的硬,“裕兴对于产品的定价,是充分考虑到其他厂家,只要别的企业不首先犯规,大家会共同生存,如果一定置行业于不顾的话,他要拿枪,我决不拿刀,他拿小步枪,我会用机关枪。“ 40多岁,祝维沙什么都明白了,他说:“无论'裕兴'遇到任何困难,我祝维沙都不做坏事。“

  德力西集团有限公司董事局主席兼总裁胡成中:企业生态学家

  胡成中是土生土长的温州人,要说他有什么特质的话,那就是他曾喝过几年洋墨水,是美国洛杉矶大学的MBA硕士研究生。当一个人置身于另一个国度,他所经受的最大洗礼莫过于两种差异性文化的比较和冲突了。既然胡成中是带着商业抱负涉洋留学的,可以推测学习期间他对自己熟悉的“温州模式“应进行过深刻反思,而且可以预见,这种批判性的求索将追随他的整个商业生涯,对他的决策产生影响。

  温州模式的缺陷在哪里?追逐机会的动机强于创造机会的动机,变通规则的动机强于遵守规则的动机,故而企业规模做大的不多。与中国企业家普遍欠缺宏观意识和前瞻性意识形成对比,胡成中跳出了“在商言商“,他的作为使他更像一位“企业生态学家“。首先他成功地使自己从繁琐的管理事务中脱身出来,从全局的角度为德力西把脉。他只负责两个中心- - 投资和战略决策。2名外聘董事,7名非股东出任总经理,突破了原来股东兼董事长兼总经理的传统模式。德力西已难觅昔日“一揽到底“的家族管理痕迹。胡成中和他的德力西集团被誉为“新温州模式“的典型,由权威媒体烤制为“德力西现象“,研讨会办进了人民大会堂,相关经验被北大列入案例库,在全国同行中开了先河。

  与许多商人不涉政治不同,胡成中的集团中有健全的党委机构,他的高管层中,党员占三分之二。2000年和2001年,中共中央总书记...、国家副主席胡锦涛分别亲临德力西视察。不难看出,胡成中苦心经营的企业生态环境将为德力西创造怎样的一个发展空间。

  金蝶国际软件集团有限公司主席兼行政总裁徐少春:王牌选手

  徐少春属于那种在街上碰了你一下都不会引起你注意的人,可在业界和传媒印象里,徐少春大胆、尖锐、意识超前。在国内企业管理软件领域,金蝶创办晚而发展快。作为金蝶的创办者和掌门人,徐少春以“激情管理“使金蝶以轻快的脚步一直走在业界前列。国内专业调查机构CCID最新数据表明,在ERP企业管理软件市场,金蝶以10%的市场份额在国内厂商中名列第一;国外著名专业调查机构IDC在评价金蝶公司时指出,“Kingdee(金蝶)公司同样是凭借财务软件跻身中国软件市场主力厂商行列,除中国财务会计制度带来的市场空间外,该公司善于把握产品技术方向是非常重要的原因“。2001年2月15日,徐少春带领金蝶国际软件集团登陆香港创业板市场,成为中国大陆第一家进入国际资本市场的独立软件厂商。

  几乎每一次业界大的变革,都有金蝶冲在最前面的身影。在别人望而生畏或退而求其次的时候,金蝶坚持下来了。徐少春对市场直觉敏锐,他经常对他的员工说,你们要做市场的专家,要具备重新发牌,重新制定游戏规则的能力,但不管怎样,最终都要把王牌握在自己手里。我希望我们的员工不光拿到王牌还要握住王牌。因为IT市场竞争的这场赛跑中,你不能跟跑,因为人人都在超越,你跟跑,就等于跟着所有人后面跑,注定了你的失败,所以只有不断地争取领跑。市场是一台测试仪,一个企业的优劣可以很直接地从末端的市场较量中反映出来。那么在激越的市场运作背后,金蝶这台精密的的仪器是如何运作的,也许这更值得去探究。

  招商银行行长马蔚华

  谈及总资产,招商银行区区不足3000亿,实在难望国有四大商业银行之项背,事实上,十大股份制商业银行的总资产叠加也不及四大国行中的老小建行,但在两项最能说明经营质量的指标上,招行却远远领先于它的大小同行。一是它的资本利润率已连续三年登上英国《银行家》杂志“世界25家最佳资本利润率银行“的排行榜;二是它的股本回报率,在《欧洲货币》杂志1999年“亚洲最大100家银行“的排名中位居该项指标的亚洲银行业第一。这样的业绩足以对它的同行构成压力。

  自1999年初从前任行长王世桢手中接过权柄,他便致力于发扬光大“招行精神“。马蔚华曾被媒体翻来覆去地问同一个“严峻“的问题:入世后中国银行业如何应对机遇和挑战?在他的思路里,中国的银行,尤其像招行这样的小银行完全不必妄自菲薄,要看到自己在“人和“方面的优势,只要做到服务不比人家逊色,与客户间因先入为主形成的信赖关系的稳定应是可以维持的。积极的进攻是最有效的防守,既然外国银行能进来,招商银行也能走出去。

  一些时候,马蔚华更像个社会活动家。他到大学去演讲,到客户去走访,他频频与行业内外的企业首脑会晤,与IT业及其他行业联盟,签订电子商务全面合作协议。为保持招行在“网上银行“的优势,马蔚华也是“机关算尽“。与此同时,马蔚华还和大大小小的同行签订“双边“或“多边“联合协议,实现资源共享。此外,吸纳外资,筹备上市,设立海外分行等各项工作正紧锣密鼓地展开,没人能质疑马蔚华做大招行的决心。招行职员的待遇据说高出其他银行不少。因为招行能用整个银行业0.3%的员工和0.1%的机构管理1.5%的资产,创造8%的利润。

  马蔚华本人就是招行最大的资产。他是经济学博士,在金融理论研究方面颇有建树;他当过政府官员也曾任央行行长秘书、人总行的司长和人行省分行行长。如此阅历,在招行行长位子上,他所看到的自然比他的眼球捕捉到的要多。但他说:“虽然我是行长,其实也在为这个银行打工,做的业绩不好,董事会会警告我,惩罚我,甚至解雇我。“毫无基于过去的优越感,马蔚华与一般职业经理人有些不一样,他的最大压力来自他自身的雄心和责任感。

  中国网络通信有限公司总裁兼首席执行官田溯宁:铺天盖地

  有报道这样评价田溯宁:拨开新经济催生的泡沫,如果你能发现一块钢铁的话,那上面一定是写着“田溯宁制造“。在中国政府推出“信息高速公路“发展规划时,他将自己和别人共同创立的亚信公司从美国迁至北京,在不到四年的时间里把亚信迅速发展成为拥有员工450人、年销售额6亿元的国际性民族高科技企业。至今还是纳斯达克交投最活跃的中国网络股。就在亚信如日中天的时候,田溯宁却又出人意料地成为中国网络通信有限公司的总裁兼首席执行官。

  作为一个私有企业的老板为什么会被国企看中,有分析家说是因为田溯宁身上散发着对互联网的激情,并且具有非凡的号召力,能够让别人为既定目标奋斗。其实网通的组建者们却认为他们选择田溯宁是因为他身上凝聚了太多的优势条件,他有亚信的成功经验,有良好的合作关系,最主要的是他有一颗强烈的报国心。这些是任何一个人都无法替代的。对于网通的邀请,田溯宁一方面是欣然从命,一方面也提出了自己的要求:“只有我能像运营一家私营企业那样管理公司的条件下,我才接受任命。我被史帝夫-乔布斯在苹果的奋斗经历所激励。“美国德州理工大学博士毕业的田溯宁一直保持着严谨的学者风范,在他执掌网通帅印期间,他一直强调:网通要务实、低调、长远。务实做事才能让别人信赖你,脚踏实地往前走才能走得长远。所以,新闻媒体有关网通的消息报道并不是很多,在业界争相炒作宽带网的概念时,在其他几家宽带营运商在为争夺市场打打杀杀时,田溯宁已经带领他的网通公司凭借强大的技术优势建成了目前世界上最大、最宽、速度最快的新一代骨干网络,并且使中国网通成为继中国电信之后在中国内地第二个拥有国际海缆和登陆站的电信公司。据预测,网通本年度的财政收入将达到2亿美元,固定资产也由最初的2亿元人民币迅速增加到77亿元。

  随着全国骨干光纤网的建成,田溯宁和他领导下的中国网通,在IT业的地位将会更加举足轻重。虽然低调的田溯宁极少在公共场合露面,但他还是在2000年被评为“中国十大杰出网络人物“之一,被美国《商业周刊》评为“亚洲风云人物“,并入选《财富》杂志评选的“未来领导全球的25个企业新星“……作为采用新体制与新技术创造中国新通信的中国网通总裁,田溯宁肩负着探索中国新一代通信公司的管理、发展与竞争模式的重任,他能否担当重任,已经可见一斑。

  华新国际集团CEO、总裁卢铿:热卖概念

  与其说卢铿是决策管理者,不如说他是华新国际的设计师和思想者。他说企业领导人该做的是设计好企业的舰船和航线并找好船长。保守与时尚、谨慎与冒险在他身上不可思议地和谐同一。一方面他早睡早起,不近烟酒,喜听经典音乐,不会唱歌跳舞;另一方面他爱读新颖杂志,关注流行讯息,喜欢开快车。卢铿乐意冒险,对于商业风险他自有一番见地。如果一项决策只有70%成功可能性,他会大胆去干,如果有80%的可能性,他反而会谨慎从事,如果估算达到90%,他会选择放弃,因为在他看来,项目的成功可能性越大,创新的成分越少,引来的市场竞争也一定更激烈,利润风险也就更大。

  卢铿信奉SONY社长盛田昭夫一句名言“市场是创造出来的而不是调查出来的“。思想者的快乐在于说服和影响尽可能多的人,而卢铿的快乐还在于他的所思能“点石成金“,产出摸得着、看得见的作品和利润。两年前,他以华新国际和住宅产业为载体,旗帜鲜明地掀起了“新住宅运动“,其主旨不仅在于营造良好的住宅人文环境,更在于成为真正意义上的全社会的文化运动。对此,公众的第一个反应是:卢铿的动机何在?是否缘于华新国际商业炒作的需要?由卢铿提出“新住宅运动“并非偶然。这与他研究文化多年有关。为住户提供充满人性关怀的住宅,许多业界精英早已付诸实践,而卢铿则将之上升为理论和思想,将之广泛传播,这使他与业界同行以及纯粹的理论家区别开来。

  MTV电视频道中国区总经理李亦非:一脚踏东西

  李亦非的座右铭是不懈努力,从不放弃,从不拖拉,从不允许自己懒惰,并且不断激励自己克服对失败的恐惧。她认为如果不尝试,机会只能是零;努力了,就会有50%的成功机会。基于这样的信条,李亦非给自己安排的每一步都精打细算而且大胆。这从她的职业经历中就体现得很明显。

  维亚康姆公司是目前全球最大的娱乐集团之一。她所面临的巨大压力是人所共知的:MTV在中国市场的盈利。雷石东老头3月底在北京公开向传媒放话说,维业康姆在中国市场的盈利时间表是两到三年。李亦非来MTV以后,成功举办了两届CCTV-MTV音乐盛典,此节目的收视率曾高达7.8%。2001年5月在美国《财富》选出的25位全球企业家中李亦非名列榜首,并成为封面人物,同年10月再次获选,《财富》年度50位国际商界女强人。《财富》的理由是:“在她的带领下,通过MTV的节目为中西方年轻人的文化交流提供了一个轻松的平台,促进了中西方年轻一带的相互理解和沟通,这甚至比她为MTV中国带来的利润更加具有影响力。

  “李亦非说:“我们在招聘的时候,虽然重视技能、知识这些比较硬性的基础能力和水平,更重要的是考察他的竞技状态,对工作对生活的动力、精神、热情,成功人士的身上一定具备这些特征。“这个女人似乎时刻在提醒自己保持在良好的竞技状态之中,她每天打出去的电话比她接听的电话要多,这种主动沟通的欲望、能力与自信在女人的世界里是不多见的。

  安捷伦科技有限公司(中国)总裁苏海:制造精英

  不事张扬一贯是苏海的风格,是以若凭媒体曝光率而论,他似乎很难入围本次评选。在强势型领导占尽媒体版面中心的今天,长着一张娃娃脸般的苏海给外界印象显然缺少一种“锐“的感觉,然而平和的力量正是他的专长。一位台湾员工曾如此说:“人做事也是一样的,培土播种,不可能立竿见影,总要过一段时间才能看到绿茵,闻到花香。过去苏海为台湾所做的,就是一个典范,其实很少有人能完全具体描述这是什么。苏海不在台湾了,他的影响就像风,一阵阵吹过时,让人确确实实感觉到他的存在。“这样的个性似乎更适合守成而非创业,但苏海的回答却是否定的。

  在1999年3月惠普宣布战略重组为两家公司,即惠普与安捷伦科技。是年11月,苏海受命出任安捷伦科技中国总经理。面对忽然间失去具有62年历史的品牌归属感的团队,面对跨国企业群雄争夺的中国市场,如何迅速调整经营策略,重塑一个新品牌,成了摆在苏海和他中国团队面前的最大挑战。一年之后,苏海和他的中国团队交出的成绩单是:2000年与1999年相比,业务增长超过了80%,净资产增长超过了60%。实际上自1997年以来,安捷伦在中国的电子仪器业务以每年35%以上的速度增长,但2000年更像是加装了助推器,当年销售额为1997年的2.5倍,稳坐中国电子测试仪器市场的第一把交椅。与此相伴的是,安捷伦品牌在中国公众眼中正在稳步“盘升“。“苏海在帮助安捷伦开拓和发展具有战略意义的中国市场中发挥了领导作用。事实上,中国已经成为安捷伦增长最快的地区,苏海对这一成绩的取得功不可没。“这是安捷伦科技总裁兼首席执行官NED BARNHOLT近日对苏海作出的评价。

  依职业经理人身份而言,苏海对人才的关注超乎寻常。去年他接受本刊专访时,表示“自己最大的梦想就是,早上起来看到来公司应征的人排成了一条长龙“,此话令人印象深刻。与市场洞察力一样被业界称道的是,苏海对人才的培养与提携不余遗力。惠普/安捷伦的经理人员都有一个使命与责任,就是担任内部员工培训课程的讲师。这方面的投入与受捧程度,苏海都称得上是典范。苏海迄今提拔的几十位经理人都成了独挡一面的人物。虽然安捷伦独立行走只有两年,但在猎头公司的资料中,都知道在中国的电子和通讯领域,大量的精英都聚集到了安捷伦。但面对低于7%的流动率,他们不知如何下手。显然,苏海的价值不仅在于业绩,更在于对团队的亲和力,而后者更难得。所以在过去的岁月中,苏海成为惠普/安捷伦历史上惟一的两次总裁品质奖获得者。

  神州数码控股有限公司董事局副主席兼总裁郭为:铁手整合

  有人说,柳传志将联想的现在交给了杨元庆,将未来交给了郭为。在联想,郭为是一个以擅长整合著称的人。在几次整合过程中,郭为表现出极强的沟通和协调能力,为人处事的风格也是在这个过程中鲜明地树立起来:内敛、手硬。他不带一兵一卒,而且也很少动原来的班底,但往往在不动声色中达到与竞争对手同样的目的。而且郭为能做到在整顿的同时,分公司所销的联想PC占整个集团的55%。以德才服众,成为元帅。

  也许是由于自己单纯的知识型人才的出身,郭为读了大量的管理学的书,注意把握各种错综复杂的关系,事与人的关系,事与事的关系。与郭为共事过的人,都对他极之好评。因为郭为很善于培养和鼓励下属。以《联想为什么》出名的陈惠湘当初是郭为的部下,陈惠湘到如今还说,在联想他最感激的两个人一是柳传志,二是郭为,而且以郭为为甚。陈说郭为是他进入企业后的第一个老师。数年前郭为大约也就是20来岁的年龄,以弱冠之年而有此风范,足见郭为的人格魅力和功力。郭为似乎不认为这是什么魅力和功力,他认为自己不是那种在专业、技术上很突出的人。所以更需要别人来支持、帮助。所以也理所当然成了粘合剂,将各种有专长的人粘合在一起,不过也不是一般的粘合剂,与合作伙伴价值观的认同也是非常重要的。因自身内敛的性格,郭为对别人也坚持宽容,他甚至反对在面试的时候,极力挑剔应试者,认为那样会永远找不到人才。“你挑中了他,他还不一定看上你公司呢!任何公司都有缺点,因此,你先要把你公司的优点展示给人家,对人家构成足够的吸引,然后才有挑选别人的余地。“

  不过这并不表明郭为没有原则。郭为说:“我有原则,但这个原则是一种信念,不是一个很具体的东西。我的信念是,与联想共成长,你要是存心损坏联想的利益,我肯定不会干,如果不是损害联想的利益,咱们都可以谈。“ 2000年,联想宣布分为两家子公司,一家保留联想番号,另一家名为“神州数码“。郭为面临巨大的挑战。

  北京华远房地产公司总经理郭钧:叛逆传统

  几年前,一位从天津来的小伙子坐上了北京华远房地产的“帅椅“,结束了因华远董事长兼总经理任志强的突然挂印而流传的种种猜测。他就是原任天津万科公司董事长、被业内誉为“房地产最佳中场之一“的郭钧。郭钧的突如其来仍然在华远内部掀起了波澜,华远员工早已习惯了传统企业一步步提升的人事选拔体制,面对一个年仅34岁,一下子就掌管73亿元资产的“空降兵“,他们的心态极其复杂。据说在郭钧主持的第一次会议上,大家都一言不发,掏出笔记本,眼睛直勾勾地看着他。郭钧从气氛中嗅出了华远的症结所在:老气横秋。在开第二次例会的时候,郭钧反而不说话了,他要求每一个与会者逐一发言,尽管不乏满脸通红者,不乏结结巴巴者,郭钧却一直用期待的目光注视着他们。于是,华远的会议越开越生动,越开越热闹。随后,郭钧又把华远的内部刊物《华远青年》更名为《青年华远》,两个词一颠倒,显示了郭钧的良苦用心,也表明了郭钧的变革思路。

  昔日“老气横秋“的华远在郭钧的带领下开始洋溢出青春的气息。北大毕业的郭钧,极具叛逆精神。在万科时,郭钧的外号是“与王石持不同政见者“,在公司内部的业务会议上,王石说完后,郭钧常常接过话头,直言不讳地提出反面意见。入主华远后,郭钧一改昔日的棱角,保持着适度的低调。即使不同意甚至不满意,也不直接批评,往往是兜了一大圈才说到正题。现在的郭钧不是当年拍桌子瞪眼的郭钧了。不过,华远员工较高的专业素质还是令他满意的,但同时他也深感华远现行的人事制度仍存在很大缺陷,许多年轻才俊得不到提拔重用,对他们的激励相对于当前激烈的房地产市场竞争远远不够。“我能够就任华远的总经理,当然给华远的年轻精英树立了标杆。“

  项目管理与职业经理人模式的推行,是郭钧在华远实施的一大举措。每一个管理岗位上的人都是职业经理人,职责都很明确;每一个岗位的收入都是明码标价;每一个岗位上的人都可以自由流动,成则加薪,败必须负相应责任。截至2001年10月,华远本年度实际销售规模达到27亿元,全年的计划是30亿元,郭钧的计划是三年内使华远的销售总额达到50亿元!上任一年多来,在郭钧的精心策划下,华远创造了华清嘉园、华亭嘉园、凤凰城、京通阳光华苑等大型楼盘热销奇迹,郭钧也被控股华远的华润上层人士评价为“具有天生的经商天赋“。最近郭钧提出了“新都市主义“及“新市镇计划“,强调房地产商的未来和国家的城市化潮流紧密结合在一起,引起了业界广泛关注。华远房地产发生的股权变动及即将更名为“华润置地“,这一事件也使郭钧愈发引人注目,处在社会各界关注的风头浪尖之上,不仅面临着更严峻的市场考验,更面对着消费者、投资者、社会等各方面的更大期望,堪称“任重而道远“。

  亚信科技(中国)有限公司副总裁兼CFO韩颖:清洗思维

  《AISA》杂志评出的“CFO亚洲最佳成就奖“是为了奖励那些具有战略远见、领导才能、创新精神和高速效率并为其所在的组织创造巨大价值的人。47岁的亚信CFO韩颖成为自此奖设立以来第一位获奖的中国人。

  韩颖被亚信人亲切地称为“零号人物“,也就是说她的重要性在头号人物之前,却是一个默默无闻的幕后英雄。没有韩颖前的亚信曾面临前所未有的危机,财务一片混乱,从国外高薪聘请的CFO就职三个月后就放弃努力并且预言:亚信已无药可救。当焦头烂额的田溯宁(亚信前总裁)向韩颖发出邀请时,韩颖是惠普中国有限公司的财务总监。对于一个搞财务工作的人来说,走到这一步,几乎是到达了事业的最顶端,但天生爱理财、具有挑战性的她思忖再三后还是接受了这个新的选择。面对以技术为生命的创业者,韩颖要做的不单单是理清混乱的财务,她还要清理大家的思路,教他们明白什么是管理,该如何面对激烈的商业竞争。她采取了渗透方式,不是告诉大家要如何去做,如何去修正原来的错误,而是通过培训,帮助亚信人在学习中理顺公司的财务体系。她策划组织了管理层的培训,从瑞典引进了有名的决策基础培训模型,让大家通过玩游戏的方式领会了商业成功的秘诀,知道了做事情和做生意的根本区别。亚信不知不觉中从一个没有财务管理报告和预算系统、缺乏对未来公司收入和盈利预测的技术型公司,逐渐发展为符合国际财务标准的在美国上市的公司。

  韩颖对亚信的贡献还不止于此。1998年,在亚信没有固定资产和一分钱利润、年收入不足2000万美元的情况下,韩颖利用她在惠普10年财务工作所积累的良好记录从银行和供应商处两次贷款,解决了亚信的燃眉之急,为公司赢得了更多的生存空间。她在成功完成了从INTEL处融资后,帮助公司在纳斯达克上市,获得了1.2亿美元的投资收益。在亚信,要想推行自己的理念并不容易,因为这里都是些拥有理想、激情,在技术领域时时推陈出新的年轻人,最容易流于激进和不踏实。作为CFO与执行副总裁的韩颖,要拿出具有说服力的数据来校准公司发展航程中的偏向,谈何容易?韩颖把自己在亚信的成功归因于三点:一是丰富而强大的实践经验;二是有耐心面对诸多反对的声音,有耐心承受失败与成功的反复;三是不停滞地学习,以尽快实现与新环境的交融。

  北大未名生物工程集团总经理潘爱华:危情诊断

  北京大学的一位负责人说:“盯住潘爱华,他是北大的资产。“潘爱华不仅对生物工程技术“门儿清“,且懂得市场;更精于资本运作。深圳科兴是北大未名集团收购的企业。潘爱华来到科兴时,科兴负债4000多万。科兴的抢救过程显示了潘爱华与众不同的经营管理思路:“我是医生出身,我所做的事情,基本上是按照医生职业的思维方式:一个医生,考虑问题就如面对着病人,像看急症吧,稳定生命体征是第一位的。举一例子,以前老师给我们讲课,说假如在野外,一个人吃东西卡住了气管,造成痉挛几分钟就要脑死亡了,这时你只有赶快把气管打开,不管用什么方式,就算你用水果刀,然后再送医院抢救。“

  带着这种医生的思维,潘爱华先诊断科兴,得出最根本的病因就是以“生产为中心“,而不是以“效益为中心“。仅两个月时间,科兴就扭亏为盈。潘爱华自我定位是制定制度的编委会主任,提出了“科学化管理+人性化管理“的创新管理思想。科学化管理即标准化国际型管理,1998年到现在科兴连续几年创造了100%的产品合格率就说明了这一点。人性化管理,即最大限度满足人的三个层次需求- - 人性化追求、理性化追求、灵性化追求。他提出的“过渡管理学“的基本思想:用...的纪律约束人,用解放军的作风训练人,用现代企业制度管理人。他对人才的要求还有“三化“:人格健康化、岗位职业化、管理规范化。

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