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招商银行CFO陈伟:评价让战略有效执行

2007-02-08 09:25   

  从远处看过去,位于深圳市深南大道的招商银行总行大厦是一座造型很别致的建筑。招行的员工告诉我,建筑的外形是一个博士帽。不知道招行的领导们当初选择这一设计是不是想向人们昭示其服务的专业性,不过,从招商银行成立以来屡有创新举措和它的超常规发展中,人们确实能够感受到其深厚的知识底蕴。而我们感兴趣的,则是在招商银行的发展轨迹中,财务部门或者它的领军人物CFO的作用。她扮演了什么角色?她在多大程度上推动或者保障了招行发展战略的实施?带着这些问题,我们专访了招商银行副行长兼CFO陈伟女士。人们常说女人是感性的,但在与陈行长的交谈中,我感到的更多是理性。也许感性兼具足够的理性,是陈女士能够取得今天这样成就的真正原因。

  新理财(以下简称“新”):我们知道招商银行和国内其他银行有很大的不同,主要表现在它的不断创新和超常规发展。我们想知道招行的经营目标是什么?是股东价值最大化,还是壮大银行经营规模,还是其他?

  陈伟(以下简称“陈”):招商银行在成立之初就是一家法人持股的股份制商业银行,多年来我们一直将股东利益最大化放在首位。2002年,我行成功发行股票成为一家上市公司,经营目标更加明确,那就是追求股东价值的最大化。所谓股东价值最大化,肯定不是短期的,而应追求长期的股东价值最大化。所以,我行2003年就提出“效益、质量、规模”协调发展的经营理念。这实际上就是要追求银行持续、长远的健康发展。公司持续、长远的协调发展,最终必然会带来股东价值最大化。在效益、质量、规模三者之间,效益是根本目标,质量和规模是实现效益目标的保证和手段。质量是银行的生命线,因为银行属于风险行业,其经营过程中,风险无时不在,如果银行不能很好地控制风险,就不可能有良好的效益;只有高质量、低风险,才有高收益。同样,要取得效益的稳定增长,规模的增长也是必须的,但规模的增长必须建立在高质量的基础上,必须建立在效益的基础上。

  新:招行采取了哪些战略实现经营目标,您在这些战略中起了什么作用?能否详细介绍一下参与情况?

  陈:我们每隔几年就要做一个五年规划。在制定战略规划的时候,自然就有一个战略重点的调整。在战略制定和战略规划过程中, 作为CFO,第一要参与战略规划的制定,第二要在财务政策上制定一些措施,促进战略目标顺利实现。从财务角度来讲,最重要的是做好资源配置,做到资源配置有效率、资源配置有重点。比如,通过分析测算,对有市场、高效益的业务,必须在资源配置上给予支持;对战略重点支持的业务,也应该多配置资源,从而促进战略调整目标的实现。CFO在这些方面一定要多动脑筋,他一定要跟公司的战略思想联系在一起。比如,我行提出“效益、质量、规模”协调发展的战略思想后,为配合这一战略思想的落实,我行引进了“经济利润”的概念。以前我们考核的利润指标,主要是账面利润。对银行来讲,账面利润并不能反映它的真实贡献水平。一方面,从短期看,发放的贷款越多,实现的账面利润一般也相对较多,一旦贷款出现风险之后,这些利润就变成亏损了。实际上以后的亏损是今年的利润虚假造成的,或者说它今年就有利润不实的地方。这个和企业的情况不完全一样。比如企业这一年如果生产了产品卖不出去,变成了库存,或者卖出去了钱没收回来,变成了应收账款,账面上马上就会有反映。而对银行来讲,它就没有这种反映。贷款都贷出去了,但并不表现在应收上面,我不能对它按照应收的时间提取拨备。实际上今年的贷款放出去,到收的时候能不能收得回来,不知道。所以这里风险滞后的时间比企业要长。如果仅仅用账面利润去表现,肯定就不真实。另一方面,对银行来说,风险资本是一个重要的资源。贷款越多,其占用的资源也相对较多。因此要用经济利润(即扣除风险资本之后的利润)来反映。现在按照新巴塞尔协议,要对每一笔贷款进行评级,确定风险权重,计算风险资产占用的资本及风险资本成本,对各个分行占用的风险资本实行有偿使用。用在分行账面利润基础上扣减其占用的风险资本成本后的利润,即经济利润,作为考核分行的效益指标。这一套思路就是为配合全行的战略调整设定的考核体系。经济利润将风险因素考虑进来、将占用资源的多少考虑进来,这必将促使分行不能追求规模的扩张,而必须注重风险因素、注重资产与收入结构的调整,追求以尽可能少的资源(风险资本)获取尽可能多的利润。

  新:有一种说法叫“想要得到什么,就去衡量什么”。您上面已经谈到了考核指标,能否再具体谈一下招行的评价体系?您是如何在招行建立和推行业绩评价体系的?
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