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华人首富李嘉诚留人的秘诀

2007-04-06 09:12   
李嘉诚说,自己的公司里现在有很多中国人和外国人,留住他们的办法很简单。

  首席财务官『cFo.icxo.com』讯:李嘉诚说,自己的公司里现在有很多中国人和外国人,留住他们的办法很简单:作为一个领导,首先要想一想下属最希望的是什么。

  有容乃大——“净”与“平”的理念

  我曾经游览过刘家峡水库,记得当时自己被深深地撼动了。黄河的水是世界上最黄、最浊的。到了刘家峡水库,你会发现,黄黄浊浊的水经过一段距离的沉淀,居然变得不可思议的清澈。

  那时,站在刘家峡水库边上,我对孔子关于水的总结有了更深刻的理解和认识——“蒙不清以入,鲜洁以出,似善化;至量必平,似正。”孔子是说,即使有浑浊之物流入水中,水通过涤荡沉淀后,仍以清澈洁净现身,好像拥有教化外物和改善环境的能力;把水装入容器中,水一定会保持水平,好像具备公平正直的气度。

  水的“净”与“平”的处事原则,为我们提供了企业管理者用人、员工之间相处及与外界交往的最佳参照方式。因为,有容乃大,实在是我们安身立命无往不胜的利器。

  厉以宁的“说文解字”,相当形象和精辟。

  《后汉书》中有对东汉刘宽的记载,他是一位以宽厚著称的仁者。年轻时,有一次他赶着牛回家,一位乡亲说,自己家的牛丢了,并把刘宽的牛认成自己的牛。刘宽没有表示任何异议,就让乡人把牛领走了。后来那位乡人的牛找到了,他就来到刘宽家还牛谢罪。刘宽只是说:物有相类,事容脱误,幸劳见归,何为谢之。

  被人误解而不争辩,让清者自清,平者自平,刘宽的容人气度之大让人感叹。他的行为告诉我们这样一个事实:宽容,往往能够为事情的解决带来最佳结果。

  用人也是一样的道理。老子有言:“善用人为之下,是谓不争之德,是谓用人之力。”善于用人并甘心居于人下,就具备了不争之德,这是用人的最有效方式。

  2004年6月,韦尔奇来华与中国企业家对话,时任香港华润集团总经理的宁高宁问韦尔奇:“是人重要还是事重要?”韦尔奇说:“人重要。”韦尔奇一向重视人,总是把事放在人的背后。他认为管理是很简单的,就是将正确的人放在正确的地方。

  经济学家厉以宁曾以“说文解字”的方式,把企业的经营分为四个阶段,相当形象和精辟:

  第一个阶段:“挣”钱。“挣”字由“手”、“争”组成,是指辛辛苦苦用自己的双手,通过拼搏、竞争,才能创业;

  第二个阶段:“生”钱。 “生”字由“一个平台”和“牛”字组成。平台上面站着一条牛。所以创业之后,要设法把企业改成股份制。有了这样的平台,企业上市,乘牛势而上,就做大了。

  第三个阶段:“赚”钱。 “赚”字由“贝”与“兼”组成。“贝”是钱,“兼”指兼并,就是要靠融资——兼并——再融资——再兼并,这就是赚钱,不进行兼并,企业怎么做大?什么都靠自己创办,什么都靠自己积累,太慢了。

  第四个阶段:“来”钱。繁体字的“来”字是由一个“十”字和三个“人”字构成,“十”字代表企业的构架,有了优秀的人才加入这个构架,企业就发展了,自然就来钱了。

  来人就会来钱,厉以宁一眼看透了实质。那么,如何“来人”?这就涉及到如何容人的问题。

  可能有的管理者会想,大可不必搞得那么复杂,我出高薪,人才就会来的。的确,薪水是一个重要因素,但绝不是决定性因素。就像我们在前面谈到的,假如你施行的是“流水线”式的管理,把员工当做一个个PeopleWare(人件),那么,薪水一定是决定性因素。可是,那已经被证明是一种很失败的方式,至少在中国文化的背景下不适宜。因为,中国人更关注自己的内心世界和精神感受。

  所以,中国企业更应强调人性化的文化理念,关注员工的人性化需求,关注他们更深层次的人生价值、社会尊重和精神满足,这样才能增强企业的亲和力、向心力和凝聚力。实际上,这种对员工精神层面上的关注,正是一种最积极意义上的宽容,而这种宽容,才会形成最有效的人才聚集和整合。

  事实上,对现代企业而言,能否心情舒畅地工作,已经超过薪酬的地位,成为许多人才去留的衡量标准。在中国的企业文化中,人本文化应是根本,而员工的精神满足是人本文化的重要构成因素。想要留住人才,就要提高他工作的附加值,使工作成为他喜欢投入的一件事情,“心情舒畅”就是他在工作中可以获得的“附加值”。如果一个人才只是为了谋生去做一份工作,他随时会找到另一份替代的工作。

  有一位学者讲过,如果一个企业或是组织不能给员工营造一个快乐的环境、氛围,那么可以说它的文化并不完美,至少是不聪明。

  实际上,西方许多成熟的公司已经完全摒弃了“流水线”式的管理方式,开始更多地上升到对员工精神层面的关注上来。

  当英国维珍公司的老板布兰森被问到“维珍成功的要素是什么”时,他回答说:“问题在于你拥有什么样的员工,如果你的员工很快乐,每天面带微笑,以工作为乐,他们就会有出色的表现。顾客自然也会喜欢和你的企业打交道。”

  在布兰森眼里,员工及其利益是最重要的,他认为首先有一个快乐、能自我激励的员工队伍,才可能有忠诚的顾客和满意的利润,这才是维珍品牌具备长久活力的支撑力量。维珍公司内部的关系非常融洽,老板和员工相互信任,不分彼此,把办公室当成他们的家,经常在一起举办各种聚会活动和讨论各种问题,有时彻夜不休。

  布兰森把他的个人领导哲学归结为:有关心一切人的性格是极为重要的,如果你不“博爱”的话,你无法成为一个优秀的领导者。因为“博爱”是一种能力,这种能力让你能发现每一位员工的优势所在。他把自己的领导哲学付诸实践,并乐于与员工分享成果。英航对维珍公司赔款,他就把该款额以“英航津贴”的名义分给员工,以感谢员工的努力。他根据员工的喜好和特长,安排他们在合适的位置上发挥所长。为加强与员工沟通,他坚持每个月给维珍的员工写一封信,以打破等级制度。同时,他十分重视员工福利,曾花200万美元买下澳大利亚美克皮斯岛,建设生态旅游园,让员工免费度假。

 

  与彼得·德鲁克比肩的管理学大师加拿大麦吉尔大学教授亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)认为,领导人的重要性体现于使组织中的别人变得重要。他不赞成使用“人力资源”这样的词,他认为,人就是人,不要把人单纯看做服务于企业需要的资源、要素和工具。在布兰森的头脑中大约就没有“人力资源”的概念,而只有“人”的概念。他一定懂得,对员工的宽容、信任与尊重,会换来他们对工作和责任的自觉意识,为企业带来管理上的最佳收获。

  北京一家著名软件公司曾是我的客户,该公司的软件系统应用于许多银行、保险公司、机场口岸的出入境管理工作及一些国家级大型活动中。
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