首席财务官
 
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全面解读CFO的非财务角色

2007-07-02 16:23   

  王莉的办法就是把绩效考核和预算管理有效地结合起来。东软的绩效考核首先是从合同考核做起的,然后到回款、回款利润、可控利润,最后过渡到KPI和平衡计分卡。王莉为40多个分支机构和50多家二级公司建立了一套基于管理会计体系的“虚拟报表”,同时建立了一套评估体系。她将各公司按照业务板块进行细分,确定业务板块的系数,然后确定各公司在每一个业务板块的发展状况和系数,同时根据年度预算制定各业务板块的预计奖金额度,最后汇总各公司在所有业务板块的系数,得出每个公司总的奖金额度,由财务部实施控制。这套以业务为中心的绩效考核制度收到了很好的效果,东软的人员流失率在软件行业中一直处于较低的水平。“把每个人都当作一种资源来管理,我们老说数字化,首先要知道哪一个人怎么样,然后不断地来改进。”王莉说。

  当然,一开始王莉在推动这套价值管理体系的时候也遇到了很大的困难──销售人员认为财务就是管记账的,怎么会管到他们的奖金头上了。为此,王莉没少在公司宣讲她的价值管理理论。在做集团2005年战略工作报告的时候,她给大家画了一幅画,把公司比作一个果园,管理者是农夫,资金和资源是肥料,员工是树,种树的目的是为了结果实。树开花了就好比是市场份额,但开花并不一定能够结果,有可能由于外面的暴风雨把这个果实吹掉了。因此,公司的管理必须围绕果实(结果)来进行。王莉简单明了的描述给大家留下了深刻的印象。

  首席聚焦官

  20世纪90年代建立的北京国家会计学院建院初期的目的是要成为“注册会计师”的培训中心,2000年以后,培训工作逐渐向CFO转变,目前40%的培训项目与CFO有关。这在某种程度上说明了财务人员的职能正在发生转变。作为公司的CFO,是现代公司里面最重要、最具有价值的顶尖的管理职位之一,是一个穿插在金融市场操作和公司内部财务管理之间的举足轻重的角色,毫无疑问,他们必须具备多方面的管理能力。

  华硕CFO李祖尧曾经有过一段传奇经历。几年前他从台湾到内地出差,正赶上华硕苏州工厂的主管挂冠而去,一时派不出人的总部就让他暂时代理一下。谁知李祖尧拿出了做财务的那股劲头。虽然开始对工厂制造一窍不通,却事必躬亲,逐渐摸索。做财务的他很快发现:工厂最大的成本是外部采购,于是要求下面集中采购,同时货比三家,极力降低成本。这样“抠”了半年,不但成本减下来了,而且工厂秩序也井井有条。在李祖尧的领导下,苏州工厂从上千人的规模发展到了3万多人,占据了整个华硕生产量的2/3。

  “我想把首席财务官改成首席聚焦官(Chief Focus Officer)。好的CFO应当推动企业时刻关注发展焦点”,华润集团的蒋伟总结道。他认为,“首席聚焦官”应该协助企业培育核心能力,建立独特优势,通过流程的建立,推动企业关注业绩评价体系、市场选择与定位和全球采购等业务焦点。

  国外研究表明,当代财务总监要承担的角色首先是参与战略,其次是作为一个财务运转的体系,保证战略得以有效实现。这些关键的任务意味着:CFO的角色实际上已将其管理行为贯穿到整个企业的全过程。CFO在未来的作用将是商业策略、流程和信息的连接点,是将动态性更强的“随需应变”业务模型中的关键构件有机结合在一起的保证。IBM金融管理合伙人Suhas Bhide说,当代CFO是“企业全面系统管理的保证”。

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