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领导者应具备财务特质

2008-01-18 14:02 来源:《管理学家》   

  拥有近二十年CEO经验的美国人泰德-普林斯(Ted Prince)现为“佩斯(Perth)领导研究院”的创始人兼CEO。在领导力概念和绩效提升领域,普林斯颇有声望。他在公共和私营企业的高级运营管理方面经验丰富,曾经担任过纳斯达克上市企业公共软件公司Clearstory(前身是INSCI 公司)的主席和首席执行官长达六年,曾担任资产七千万美金的国家计算机服务公司—计算机实力集团(纽约)(Computer Power Group )的主席和首席执行官(该公司后被Spherion收购),并在网络广告软件开发公司Amicada担任过主席和首席执行官。普林斯在《卓越领导的财务风格》(The Three Financial Styles of Very Successful Leaders)一书中认为领导者的财务特质是决定公司经营成败的关键因素之一。就此对普林斯进行了采访。 

  对财务的过度关注,会不会导致经理人的短视? 

  普林斯:这要视情况而定,经理人如果关注的只是短期内的财务状况,我认为不是好事情。如果他关注公司的长期发展,就不应该这样。经理人是否关注财务不是问题的关键,关键是这个公司志存高远还是短视。事实上,大多数公司都是短视的。在美国,如果你经营一家上市公司,这样的情况在所难免。我想说的是,经理人的财务绩效是由他的行为决定的,而不是由公司的产品决定的,产品只是行为的一个表现。如果我们不关注行为的话,恐怕只能得到一个不愿看到的结果。你要关注自身的财务行为,这种思维习惯会让你不得不去思考长远的东西,而大多数经理人只关注短期内的财务数字。我所关注的经理人财务行为理论,是个比较前沿的东西。经理人大多意识不到这一点,所以他们只关注数字而不是行为。数字只能代表以前的东西,历史的数字是不会告诉你未来的。管理学者眼光总是投向过去,而企业的未来隐藏在经理人的行为之中。 

  你为什么把财务特质和领导力、组织文化、战略等管理上的重要问题相提并论?

  普林斯:以前的管理理论一般都把目光放在管理者的组织能力上,几乎没有关于财务方面的论述。我有二十多年公司运作的经验,我清醒地认识到管理者的财务特质是公司成败的关键因素之一。我看到很多CEO的失败是因为他们没有意识到自己具有什么样的财务特质。可以这样说,我们每个人都会天生地亏钱。我想告诉经理人如何认识自己的财务行为,使职场生涯变得顺利。 很多在高校中做研究的管理学者,由于没有深入到管理实践中去,他们很少会从这个角度思考问题。爱因斯坦刚提出相对论的时候,所有的教授都说他错了,但历史否定了这一点。教授们要用开放的心态从外部看问题。现在讲管理的人大多来自学界,而不是企业界,他们很多理论没有经过实践的检验。我在好几个大学做过客座教授,我发现,在我们的团队中,不少教授没有走出过大学。这对管理学是一个嘲讽。现在很多教MBA的教授,是一些没有在公司做过事的人。 

  一个在财务上有长远眼光的CEO如何去面对一个在财务上短视的董事会?

  普林斯:上市公司的董事会,很可能会特别关注短期的财务数字。一个好的董事会往往会意识到这个问题。优秀的董事会和糟糕的董事会差别很大,当然,我所遇到的董事会都不怎么样。董事会中也会有一些眼光长远的人,他们对公司的发展能起一定的积极作用。我认为挑选董事会成员是非常重要的。如果董事会实在不堪,就把他们清理掉。我以前在一个上市公司做CEO,结果我就把董事会给炒了。当时,我的观点和董事会有很大的冲突,董事会本来想开除我的,他们用投票的方式对我突然袭击,但持股人却站到了我这一边,我战胜了董事会。当然这是一件很困难的事。据我所知,中国的职业经理人似乎没有这种权力。那么职业经理人的沟通说服能力就非常重要。  企业垄断了技术或者市场,一个财务特质不适合的CEO,也会取得不错的业绩。如果身处竞争激烈的微利行业,一个财务特质很适合的CEO,也可能业绩平平。  普林斯:要相对地来看这个问题,一个公司身处微利行业,CEO很可能业绩不佳,但可以拿同行业中的其他企业来做比较。他的工作是不是比那些CEO更优秀。一个财务特质出色的CEO在一个整体亏损的行业中,他管理的公司应该比同类企业亏损少得多。如果一个CEO身处一个暴利行业,尽管公司能赚很多钱,但也要拿他的业绩和同行业中的其他公司的CEO相比较。如果他在财务上不够优秀,自是一目了然。就是说,财务特质不是一个绝对的东西,是否出色需要和竞争对手相比较。CEO要和同行业其他公司的CEO相比较,你们各自做了什么。一个CEO的财务风格结合他的行业特征,明眼人能很快预测出这个公司的绩效。  产品利润率和市场占有率,很多时候,CEO们必须只关注其中的一个,这很矛盾。  普林斯:这不是黑与白的问题。财务特质本身没有好与坏之分,财务特质只有结合经理人所处的行业和公司的目标来考察,才会有好坏之分。比如你想大面积占有市场,而这个市场的利润比较低,公司很可能故意选择一个财务技巧不太好的CEO来掌管公司。因为这个时候,你如果选择一个以盈利为目标的CEO,你很可能会失去市场占有率。这时,你的目标是以比较低的利润来占有市场。所以你必须先决定你的目标是什么,公司所处的竞争环境是什么,然后你才能决定你所需要的CEO应该具有什么样的财务特质。在别人眼中优秀的CEO,在你的公司可能会带来灾难性的后果。好的董事会往往会选择一个财务特质和公司目标相符的CEO。判断是否相符非常复杂,其实很多公司的董事会并不具备判断的能力,但是卓越的公司确实是这样做的。 

  财务特质是不是天生的,是否有有效的方法来塑造? 

  普林斯:财务特质是天生的,很难改变,但经理人可以改变他的行为。在经理人的成功之路上,财务特质不是主要因素。成功的主要因素是他是否了解自己的财务特质,以及他是不是容易改变或者愿意改变他的行为来适应环境。一个财务特质优秀的CEO,如果他不愿意改变的话,那最终也很可能失败。固执的CEO,尽管很多时候也能为公司赚钱,但是一旦竞争环境变了,而他不做改变,公司会在竞争中失利。而一个CEO的财务特质不太恰当,但他能够从善如流的话,那么也会收获好的结果。如果财务特质不恰当,又不肯改变,那么除了失败,别无选择。如果经理人很自省,就算不能改变自身的财务特质,也能改变公司的绩效,关键要有开放的心态。 

  一个财务特质很适合的CEO,管理能力低下,导致员工纷纷离职,你觉得他合适吗? 

  普林斯:有一个词叫商业智商。管理技巧和商业智商是两码事,很多管理技巧很强的人,商业智慧不是很高。而一些商业智商很高的人,做起管理来,却不能得心应手。一个管理能力不怎么样的人在管理公司,这种情况在家族企业很普遍,很多企业是由创始人来管理的。要找一些既是好的管理者,有具有很高商业智商的人来管理公司很难,只有卓越的公司会花大力气去寻找这种人才。大公司善于寻找出色的管理者,但不善于寻找商业智商高的人,这就是很多大公司随着时间的推移走下坡路的原因;而一些小的家族企业找到的却是一些管理技巧不怎么样,但商业智商很高的人来管理公司。这样的企业会很赚钱,但寿命不会很长。很多大公司虽然利润很薄,但它们能持续存在下去。所以需要有一种识别方式来鉴别不同的经理人才。管理技巧高的人往往商业嗅觉迟钝,而这些人却成为经理人大军中的主流,这是受学界影响的结果。学界看中的往往是管理能力,而不是商业智商,这是管理学界和实践界的一个脱节。如果一个公司想长期保持活力,就必须关注管理者的商业智商,好的管理者把商业智慧揉入了管理之中。 桑迪-韦尔遣散了很多人,曾被媒体批评滥用权力,被看成是一个失败的管理者。但结果恰恰相反,被他解雇的人往往和公司是不匹配的,留下他们会对公司不利。一般的人在看待管理时,习惯从下往上看,而管理者的习惯是从上往下看的。看问题的角度不一样,得出的结论也是不同的,当然学院里的那些管理专家也是从下往上看的。 管理者和领导者是有区别的,很多经理人只是管理者,他们的行为是可以预知的,而领导者的行为往往不可预知。如果领导的行为是可以预知的,他会失去所有的力量。作为一个领导者,他需要一些不为外人所能预知的东西支撑他。领导者做出一些出格的事情,或许并不坏,比如滥用权力。只要他做得不能太过火,这是一个需要掌握分寸的问题。 

  既然财务特质对CEO如此重要,那CEO和CFO的分界在哪里? 

  普林斯:CEO不仅仅应该关注财务,如果他的管理行为是合理的,那么他的公司财务往往也是好的。如果他只关注财务,而不是他的管理行为的话,那么,他的公司很可能会失败。如果CEO插手太多CFO的事,那么肯定不是一个好CEO。CEO的工作是确保财务的结果是他所预期的,他更应该关注整个公司,而不仅仅是CFO。很多CFO仅仅关注财务数字,也不是一个好CFO,如果他忽视公司的财务行为的话,很可能会忽视驱动公司盈利的因素。很多公司存在这样的问题,CFO是会计出身,只会关注数字,那就不怪CEO干涉CFO的工作了。CFO们也应该参与到企业管理中来,而现实是,他们往往把自己的工作定位得很窄,仅陷于技术层面。一般公司的CFO只是一些削减成本的人,而不是增加价值的人。他们必须要懂得如何给公司增加价值,如果只关注资源利用、公司花费等事务,那么公司得到的是一个短期的结果,这样的CFO是不会给公司的未来增加价值的。 

  董事会如何选择财务特质匹配的CEO? 

  普林斯:为什么很多CEO会失败,因为雇主对他所雇佣的人不太了解,董事会往往对他们所选择的人也不太了解。有的CEO,他干得不怎么样,但是口才很好。其实很多高层人士都是极其善于表达的。这里有一个常常会遇到的问题,雇主或董事会如何去区分一个好的演讲者和实干家。通常情况下,越能说的人,他的财务特质往往都不太好,那些口若悬河的CEO,你很难发现他的致命缺陷,因为他把这些都掩饰起来了。很多创业者很成功,但他们雇佣CEO的时候会犯这样的错误。如果你是一个很严谨的雇主,就需要做一些工作来检验你所要雇佣的人。 

  多元化失败与经理人财务特质的关系? 

  普林斯:一个人的财务特质会在某些领域内取得成功,因为他的财务特质是这个市场所需要的,而他的财务特质不太可能适合所有的领域。很多人没有意识到这一点,所以失败了。每个经理人必须清楚自己的财务特质适合什么样的领域,他才能成功。 

  你做CEO最困难的时候? 

  普林斯:作为一个CEO,一定要表现得好一点,不然别人会对你很残忍。我经营过七家公司,包括上市公司和家族企业。我曾被一家公司解雇,因为我和董事会之间出现了很大的分歧。我应该知道什么时候加入,什么时候选择离开。当时,董事会企图将公司出售,而我想收购这家公司,一个CEO想买自己管理的这家公司,那么CEO和董事会以及持股人的关系就彻底变了。一场利益冲突在所难免,我被解雇了。作为一个CEO,我认为必须明确自己的利益和公司利益之间的关系,有很多CEO因为个人利益损害了公司的利益,CEO的利益往往被最大化了。在美国,CEO操纵董事会很容易,但二者之间一旦爆发大的利益冲突,情况就不妙了。 

  你平时读哪方面的书? 

  普林斯:很少读管理类的书,我更喜欢社会学方面的著作,特别是历史和人物传记。我不想读在我知识范畴之内的书,读这样的书会加深我的偏见。我喜欢通过阅读了解对我来说很陌生的领域,这能迫使自己从另一个角度思考问题,整合自己的思维。

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