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亚洲家族企业CFO应聘指南

2008-01-21 14:51 来源:财务总监  

不久前,亚洲一家上市公司的CFO一早来到公司就听到一个令其惊诧的消息:该公司刚完成了一宗重大收购交易。但这笔交易既不是该CFO或其下属安排的(他们也是当天早上才得知此事),也不是CEO因一时冲动而决定的,而且也未经董事会批准。

 

实际上,参与交易谈判并最终签约的人并不在该公司工作,甚至在该公司的公开文档中都无法找到此人的名字。

 

就目标企业的情况而言,公司所作出的收购选择也显得不合情理。这家目标企业的主业同公司相差甚远,并且业绩也很不理想,收购它就好比一家玩具制造商决定收购一家管理咨询公司。自然,这宗收购交易的结果不能令人满意,所收购的业务不仅发生亏损,而且很难管理。如果是在其他公司,这种事——即未经高管层讨论、未经董事会批准就作出重大企业决策的行为——即使不招致股东提出诉讼,也很可能会引发管理层哗变。

 

但这里就不会。这里是家族企业,决定收购的人正是该公司的大股东——德高望重的家长——公司许多高管都是他的亲友。在这类家族企业,上述收购交易绝非反常现象,这只是反映家族企业决策方式的又一例证。据该公司的财务主管说,“没人敢向老家长提出质疑。”

 

这就是亚洲家族企业的现状。诚然,家族企业并非亚洲的专利,但似乎这种企业形式在亚洲更为常见,20世纪90年代中期的一项研究显示,在香港的上市公司中,有2/3的企业至少有20%的股份为家族持有。近年来,不少家族企业转型为上市公司,但许多企业仍未摆脱传统的管理方式。小股东经常抱怨公司财务不透明、关联交易可疑、管理风格独断专行等问题。亚洲公司治理协会(Asian Corporate Governance Association)的秘书长贾米·艾伦(Jamie Allen)说:“一般公开上市的亚洲家族企业仍在按传统方式经营,董事会中仍有家族成员,管理方法也遵从家族的传统。”

 

如今,面对改善公司治理和提高盈利的压力,亚洲的许多家族企业正将目光投向家族以外去寻找职业经理人,尤其是CFO。回报很不错:首先薪酬往往可以开得很高,任职期也会较长,如果能赢得家族的信任,一位CFO通常可以任职十年甚至更久。

 

不过仍然不能掉以轻心。具有家族企业工作经历的经理人指出,CFO在家族企业的境遇可能跟在其他企业迥然不同。他们表示:“你在加入家族企业前,先要擦亮眼睛看仔细。”

 

家族事务

 

亚洲大型家族企业的历史可谓多姿多彩,例如台湾最大的企业台塑集团(Formosa Group)。该公司初创于20世纪30年代,当时还是少年的创始人王永庆向父亲借了200美元开了家米铺,此后他不断扩张业务,涉足谷类加工、木材、电力、塑料等行业,最终成为了全球最大的聚氯乙烯(PVC)生产商之一。目前王氏家族仍控制着台塑集团。另一个例子是凯瑟克家族(Keswick)控制的香港怡和集团(Jardine Matheson)。怡和是历史最悠久的几家洋行之一,它以鸦片贸易起家,后发展为业务多元的综合商社,涉足金融、超市、房地产等业务。

 

在印度则有安巴尼家族(Ambani)所控制的信实公司(Reliance),这是印度最大的一家集团企业。但在去年,该公司创始人的几个儿子之间的矛盾,导致公司一分为四。分析师认为,这种拆分行动给股东带来的利润,会少于给家族带来的收益。

 

乔·斯塔威尔(Joe Studwell)所著的《亚洲教父》(Asian Godfathers)一书指出,许多亚洲家族企业都有一个共同特征,即凭借企业创始人的人脉背景,它们能够获得政府特许或执照,获得垄断或寡头垄断地位。无论是何鸿關的赌场、郭鹤年的面粉和糖类进口生意,还是李嘉诚、嘉道利(Kadoories)等家族经营的港口业务,都是如此。香港的投资者维权积极人士大卫·韦伯(David Webb)表示:“对那些关系深厚的商界大亨来说,这就像是掌握着印钞机。”

 

凭借这种固若金汤的优势地位,这些家族企业即使已经成为上市公司,也不会感到要提高企业透明度的压力。香港中文大学法学教授刘殖强表示,这种状况的结果就是,家族企业的公司治理改革只是走走形式,根本不触及实质。他说:“家族企业的老家长不太愿意放弃对日常经营事务的控制权;即使公司的董事长头衔叫做‘非执行董事长’,没有他的最后拍板,你什么事都做不成。”

 

新加坡国立大学研究家族企业的经济地理学家杨伟聪却认为,这未必是坏事。他指出,即便在这些家族企业实行业务多元化时,他们也往往会需要当初帮创始人开创业务的那些政界关系。但掌握这些关系的通常是老家长本人,而不是刚从沃顿商学院学成归来的子女,当然更不是从家族外部招募来的职业经理人。所以,要让企业持续发展,就需要老家长的指引。

 

不过,亚洲的家族企业还是在逐渐进行变革。由于竞争加剧,来自贷款机构的压力,以及读了MBA的年轻一代家族成员受到的新观念的影响,家族企业也正在改进某些做法。措施的第一步,就是启用家族外的职业经理人。光辉国际(Korn Ferry)的亚洲金融业猎头主管许震宇表示:“家族企业认识到,只让家族成员来管理企业,是难以为继的。”麦肯锡和伦敦大学在2005年所作的研究也印证了这一观点,这一研究表明,在欧洲的家族企业中,由外部经理人管理的企业业绩要比由家中长子管理的企业高出20%。

 

改革之风

 

对一些职业财务经理人来说,这一新趋势带来了光明前景。陈江元就是一例。陈江元是新加坡中药制造商和临床医疗服务企业余仁生(Eu Yan Sang)的CFO。余仁生始创于1879年,目前由家族第四代成员余义明执掌。在20世纪90年代之前,该公司很大程度上还是一家传统的家族企业,亲属遍布管理层。该公司在香港和新加坡分别上市,各由家族中不同的派系管理。20世纪90年代初,余义明联合几个亲属发动了一次管理层收购,将整个企业重新统一起来,并下定决心要对管理层进行现代化改革。家族成员最后达成共识:在任何时候最多只能有两名家族成员同时担任企业高管。同时余义明公开表示,他的接班人未必要是家族内部成员。

 

当余仁生将陈江元招来当集团内控总监时(一年后他升任CFO),该公司的初衷是想找一位能同业务部门良好合作、最终能参与企业战略讨论的财务经理人。陈江元是个很好的选择,他在职业生涯之初从事财务工作,曾经担任过新加坡化工企业NatSteel Chemicals的总经理和美国高性能织物企业Nextec的董事总经理。

 

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