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亚洲家族企业CFO应聘指南

2008-01-21 14:51 来源:财务总监  
陈江元在余仁生的工作体验和他在之前几家跨国公司时并无太大不同。“余仁生是一家管理非常专业的公司,”他说,“企业决策是大家达成一致后作出的,余义明不会跑来跟我说,‘喂,江元,你来完成这个工作,’我们会坦诚交换看法,直到意见达成一致。”

 

曾殿科也同样幸运。曾殿科是希慎兴业(Hysan Development)的CFO,毕业于牛津大学。希慎兴业是由香港利氏家族控制的一家香港房地产公司。利希慎于1923年在香港铜锣湾买下一大片地界,而在此之前,他同怡和的创始人一样,也是靠经营鸦片发迹的(利希慎在1928年遭遇暗杀中弹身亡)。

 

如今,在香港证交所上市的希慎兴业正在塑造自己“亲近股东”和“具有社会责任感”的形象,去年香港特许会计师协会(Hong Kong Institute of Certified Public Accountants)还颁给它一个“公司治理奖”。和余仁生一样,希慎兴业的大多数经理人都不是家族成员,只有常务董事长是来自利家。曾殿科说,未来一些因素

 

将会促进公司的变革,这些因素包括香港上市公司的季度报告制度,投资者对公司日益严格的审查,以及不断加剧的竞争。

 

曾殿科认为,他在2004年被希慎聘为CFO正是反映了这种变革趋势。他为该公司加快了管理层报告流程,提高了财务部门分析趋势和提供建议的能力,并且建立了内部审计部门。他还明晰了财务决策的分级授权体系,让中层经理在无需最高管理层(或家族成员)批准的情况下能够自行做出某些决定。他说:“我们正在从由少数几个高层拍板的决策方式,向更为系统、由目标驱动的决策流程转变。”

 

观念掣肘

 

然而,在家族企业中担任CFO也并非都是一帆风顺。一位欧洲的财务经理人表示,当猎头将他从某跨国公司挖到一家中国的家族企业时,他以为这是一个正在推行改革的企业。当时猎头是这么说的:“这将是东西方管理风格的完美融合之地。”事实上,该公司虽然设置了独立董事,实行董事长与CEO职责分离,看上去似乎以股东利益为中心,但企业文化仍然封闭停滞。做决策的依旧是家族成员,而非职业经理人。董事会没什么权威,家族也很少征求财务部门的意见。不过有个来自家族外部的CFO还是很有用的,这位财务经理人说,“每当他们需要求得投资者和银行家的信任时,就把我推出来。”

 

在公司内部,亲疏关系压倒了职位等级。如果某个下级经理人是老家长的同乡亲戚,就可能觉得自己有资格越过上级,直接同老家长说话,这样便削弱了其直接上级的权威。由于在家族企业中每个人都会听从家族的意见,所以很难弄清高级经理们的观点究竟是他们自己的,还是老家长的。那名欧洲经理人抱怨说:“这种企业里缺少清晰的治理架构,几乎不可能分清谁为哪个决策负责,简直乱成了一锅粥。”

 

其他为家族企业工作过的经理人也承认这是普遍存在的问题,职业CFO往往被排除在决策圈之外。在进行某些交易时,家族可能会寻求财务经理人的帮助,但平时很少会征求财务经理人的意见。一名曾为多个家族企业工作过的股票分析师说:“同大多数职位相比,CFO拥有更多的实权。但你别以为CFO可以带着折现现金流量模型走进董事会说,‘我要做项目甲,而不是项目乙。’实际上,董事们会告诉CFO,‘我们要做这个项目,你能搞定资金吗?’”

 

这种缺少来自财务部门咨询意见的状况,会导致一些不合理的决策。如在某个家族企业,身为家族成员的经理们出人意料地买下了一块土地,在上面为地区业务部门盖起了新厂房。而区域经理事先对此毫不知情——他根本不需要额外增加生产能力。他对此十分不满,认为这一举措最终反而会降低企业的投资回报率。

 

可以想象,要在这种企业环境里实现有意义的变革往往是徒劳无功。那位欧洲的财务经理说:“我觉得自己好象缚手缚脚,无法施展才能。”

 

对症下药

 

但也不要气馁。有时候,来自家族外部的财务经理——当然,他既要有足够的毅力,也要有足够的运气——同一个刚愎自用的老板之间的磨合,也会使家族企业的运营更为理性化。深圳制药企业健康元集团(Joincare)就是在经历了“濒死体验”之后,才走上了理性轨道。

 

现任的健康元CFO钟山是在2001年加入该公司担任投资主管的,此前该公司刚在深圳证交所上市。他多年来一直同该公司的创始人和CEO密切合作,管理并购交易(他的妻子也在健康元任职);而正是其中一笔大宗收购让该公司跻身于中国一线制药企业之列。

 

2005年,公司创始人决定从日常管理事务中抽身退出,于是招募了一个职业CEO来帮他管理公司,自己退居二线担任董事长。这是个不幸的决定。新任CEO虽然雄心满怀,但缺乏制药业的经验,犯下了一系列严重错误,造成该公司历史上头一次出现亏损。

 

首先,这名CEO发觉该公司有800家分销商,认为这是一个可以节省成本的领域。他迅速决定砍掉规模最小的多家分销商,而只保留规模最大的180家。然而,他不知道,只有小分销商才能触及中国的很多小城市,于是一夜之间,健康元的产品只在大城市的市场中有售了。

 

接着,新任CEO又制定了一种激励措施来刺激销售:如果经销商订购更多数量的该公司产品,就能得到回扣。这一招起初很奏效,最初几个月里订单量有了增长。但他没有考虑到之前另一个决策的后果。数月前,当他在巡查经销店时发现,有些健康元产品已经快过期了。他的解决办法是允许经销店随时退货,以确保在售产品的质量。

 

经销商们立刻如饿虎扑食般利用了这一漏洞。他们先是订购尽可能多的该公司产品,等拿到回扣款后又全部退货。2006年,健康元虽有人民币2.07亿元收入,却发生了8000万元的亏损。钟山说:“如此之大的亏损几乎把我们公司给压垮了。”

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