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CFO变身CEO多的不只是一横

2008-02-04 11:59   
从CFO晋身CEO,当然远非韦曼一人。只要稍微回顾一下刚刚过去的几年,我们就会发现,无论是危机关头“救火”,还是直接顺利升迁,CFO接替CEO的案例都屡见不鲜。

  2005年2月9日,正当中国的经理人沉浸在农历新年的祥和气氛中,全球的IT巨子惠普传来新闻:该公司主席兼CEO卡莉.菲奥莉娜辞职,董事会任命公司CFO罗伯特.韦曼任过渡时期的CEO兼公司董事。

  此时,韦曼在惠普的财务岗位上已经工作了36个年头,对公司运营现状了如指掌,扮演“救火队员”的角色似乎成了他义不容辞的责任。

  1/3CEO出身于CFO

  从CFO晋身CEO,当然远非韦曼一人。只要稍微回顾一下刚刚过去的几年,我们就会发现,无论是危机关头“救火”,还是直接顺利升迁,CFO接替CEO的案例都屡见不鲜。

  就在韦曼接任惠普CEO的6天前,也就是2月3日,一直担任家乐福裁兼CEO的丹尼尔.伯纳德正式辞职。CEO一职由公司CFO琼斯.杜丹接替,总裁职位则由英国零售巨头玛莎百货的前CEO卢克.范德维德接任。

  2004年4月8日,爱立信(中国)有限公司总裁杨迈由于心脏病,在北京突然逝世,其职务暂由高级副总裁兼CFO霍仕盟兼任。

  2003年1月,硬盘制造商迈拓(Maxtor)首席执行官Mike Cannon辞职,首席运营及财务官PaulTufano立即被任命为总裁及首席执行官。

  2002年2月,通用汽车任命原CFO瓦格纳担任CEO,这位并非地道底特律“汽车人”出身的财务人,开始成为这家全球最大汽车制造商的掌舵者。

  2001年11月,加拿大北电网络宣布,由原CFO邓富康接替原CEO罗世杰,成为公司新任总裁兼CEO。

  在国内,这样的例子也不罕见。比如平安保险在上市前,接任马明哲总经理职务的就是公司原CFO张子欣。

  对于这种现象,上海国家会计学院CFO研究中心副主任邓传洲评论说:“《财富》500强的企业中,大约有1/3的CEO都做过CFO以及类似的角色。可以说,由CFO接任CEO已经成为一种管理趋势。”

  CFO何以总能多一“横”

  CFO成为CEO,虽然看起来只是加上一“横”,但其意义却截然不同。究竟是什么原因让如此之多的公司会如此信任地将“帅印”交给公司的CFO?长期从事财务工作的CFO到底有没有能力成为一个合格乃至优秀的CEO?

  这一切,还应该从理解CFO这一职位本身出发。

  在欧美公司中,CFO被认为是与CEO几乎同等重要的关键角色,其拥有的权力足以影响公司的发展方向。CFO可以代表出资者实施外部资本的管理控制,并向董事会和股东负责,其工作空间不受CEO控制。

  在世通和安然丑闻后,美国进一步强化了CFO的地位。2002年美国总统布什签署发布的《萨班斯-奥克斯利》(Sar-banes-OxleyAct)法案,更是以法律的形式把CFO与CEO拥有同等重要的地位这一点明确下来。

  从1980年代以来,机构投资者开始越来越多地相信每股收益、现金流等财务数据,而不再迷信CEO的豪言壮语。他们把财务预测和现实收益当成同等重要的数据看待,而唯一能够提供未来5年甚至10年准确收益预测的只有CFO。

  而且,如今成本控制开始成为竞争最有效的战略之一,最擅长实施这一战略的人也莫过于CFO。此外,由于公司管理层的权力越来越大,CEO落马事件也时有发生,而利用CFO来制约CEO的权限显然是再好不过的办法。

  “目前有1/3的CFO接受过MBA教育,因此,如果单纯从管理的专业背景来分析,CFO完全有能力行使CEO的职能。”邓传洲分析说,一个优秀的CFO往往还有两个重要法宝:控制和整合。

  “举例来说,20世纪90年代初,企业的信息基础建设根本不需要向CFO报告,CEO签个字就行了。但人们后来才发现,这种投资相当巨大,而且30%到40%的投入都没有收益。这和企业的发展很类似,很多项目都已投资,结果多数亏钱,根本没有控制,更谈不上整合。比如说德隆,唐氏兄弟几乎都是战略家,但没有一个是懂得成本控制的,缺乏一个真正的CFO,最终导致惨败。再说整合,整合即收缩战线,使经营更集约有效。比如2004年IBM出售自己的PC业务,我认为相当正确及时,CFO在这当中也发挥了应有的作用。”

  再回过头来看惠普。菲奥莉娜的走人是因为和董事会存在战略分歧,而惠普此时最需要的就是在控制成本的同时进行内部整合,明确发展方向,能够干好这“活”的,自然非韦曼莫属。
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