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中国企业境外并购如何规避风险

2008-03-13 14:27 来源:中国投资  

  二、境外并购风险防范的关键环节

  我国企业往往将境外并购作为实现其全球化战略的一项重要手段。全球化的实质是要构建全球化的运营体系,打造世界级的领先企业,并需要打造国际化的管理基础,全球化的商业模式,国际化的人才储备和殷实的资本储备,以规避并购风险。在境外并购活动中,重点应从以下环节进行风险防范。

  1.制定明确的并购计划

  企业如果决定将境外并购作为其未来发展的战略抉择,就需要制定一个明确的境外并购计划,包括战略评估和业务整合策略、交易结构、支付手段、支付节奏和风险防范对策,以及并购后的经营模式、整合策略等。中国企业在走出去之前往往缺乏明确的并购计划,是导致众多境外并购失败案例发生的重要原因。由于国内企业囿于本身的经验和能力,往往未能对所有可能的备选方案进行全面分析便进行匆匆投标,并被动地参与谈判,结果无论是对并购目标还是范围的确定都带有很大的随意性;由于缺乏并购计划,直接影响到产权交割完成后的并购整合工作,并影响并购能否成功。

  2.认真研究当地法律环境

  当前中国企业仍然占有低成本优势,部分企业也初步具备了境外并购的资金实力。为确保并购成功,仅有资金和低成本是远远不够的。被并购企业所在国家的反垄断法和政府对资本市场的管制,均可能制约并购行为,尤其是当地劳工法的限制。我国企业在境外并购中由于对当地的法律文化环境,特别是对劳动法、工会法不熟悉而付出巨大代价的案例时而发生。熟悉国际规则,掌握国际惯例,特别应该了解和研究目标企业所在国的法律制度和文化环境,是中国企业必须关注的问题。

  3.重视并购和管理团队的衔接和过渡

  应从全过程风险管理的角度进行并购投资的风险控制。在实际操作上,由于国内企业缺乏境外并购经验,通常会将交易的前期沟通交由专业咨询机构办理,交易完成后再完全交由国内企业进行管理,甚至将谈判委托给中介机构,并购后双方在文化、思维方式、管理理念等方面将产生摩擦,并会酝酿巨大的风险,将来的整合失败恐在所难免。因此,要重视并购团队和并购后实施整合及运作管理团队的衔接和过渡。否则,并购团队为了使交易能够顺利达成,就会把一些复杂性或不确定性的问题搁置起来,留作实施阶段的管理团队予以解决,从而增加了整合难度。实施团队由于没有参与并购谈判,就会不愿意承担或面对这些风险,就有可能导致混乱和沟通上的误解。

  4.注重并购后的企业管理整合

  由于中外双方在管理理念和方式方法等方面存在差异,使得中国企业在并购之后面临着对目标企业的管理制度和管理方法如何融合的问题。企业的管理制度和方法应符合其自身发展阶段和运作特点。企业并购一般会将取长补短、以优补劣、共同发展作为所追求的目标,但是企业先进的管理方法和成熟的组织模式能否移植到其他企业以及移植的效果如何,一直是并购企业整合面临的重要问题。如果目标企业的经营状况良好,管理方法得当,则应尽可能保持其管理制度和方法的稳定性和连续性,以免损伤目标企业员工的感情和工作积极性。但从长远看,并购后的同一企业内部存在不同的管理制度和方法必然造成混乱,因此应充分吸取双方优秀的管理经验,进行管理制度整合。随着并购后企业规模的扩大,信息传递、沟通方式和管理方法均会发生相应的改变,如仍沿用过去的管理经验和方法去管理规模扩大后的企业,必然难以适应变化了的环境需要,并造成管理僵化、丧失效率。因此,企业并购后必然伴随管理模式的变革,根据变化了的内外环境对原有管理模式进行调整和创新,这是境外并购后企业整合面临的一项长期任务。

  5.加强企业文化的整合

  中国企业境外并购后面临企业文化差异的挑战,使得企业文化整合成为并购后最艰巨的整合任务。中国企业在境外的形象往往与低价格的产品和低效率的企业联系在一起,被并购企业所在国的员工、媒体、投资者甚至是工会仍然对中国企业持一种怀疑的态度和偏见,由此带来双方在业务及组织上的整合受到阻碍,整合难度大为增加。中国企业要想把文化的冲突降到最低程度,就应学会如何构建双方员工共同接受的企业文化,而不是非此即彼地选择一种文化。不应把焦点放在两种文化的差异上,而应该权衡长期保持这些差异的利弊得失。应在文化整合和企业自主权的维护方面找到平衡,而不应对文化整合操之过急,以免导致资产价值的流失。
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