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海外并购 正视"弱势并购"

2008-04-28 09:58 来源:CFO网  作者:金岩石
总之,如果我们还想跟寅吃卯粮的“八旗子弟”打交道,就得承认他是个“爷”。

也只有我们从心态上自知弱势,才能从结果上赢得强势。

世界万物,就这么现实,就这么辩证。

到目前为止,绝大多数中国企业的跨国并购都是“以小吃大”,或者是弱势地区的企业试图快速实现全球化而并购强势地区的企业。在并购中,我们把这种现象称为“弱势并购”,它在风险上比“强势并购”要大得多!

弱势并购”到底该不该做?有多少胜算?在“弱势并购”中,中国企业该如何思考?如何规避风险?

弱势并购:能不能?

天道并购投资咨询公司董事长俞铁成认为:“弱势并购”的案例在国外也存在,看待并购如果单纯看是“大吃小”还是“小吃大”是不对的。尤其在发达资本市场,由于金融工具比较多,还可以有境外基金投资,所以即便是“弱势并购”也很容易办得到。比如:联想并购IBM PC部门,只要联想能够借到钱,就可以做。

他进一步指出:具体到中国企业的海外并购,最近的几个案例,比如上汽、中海油的并购行动,不论成败,都说明中国已经有一批成长起来的企业家,他们已经具备了并购谈判和国际运作的能力。既然市场是世界性的,当中国企业具备一定的行业地位时,就应该走出去。

当然在这个过程中,中国企业是缺乏经验的。但没有经验并不可怕,你可以请人来帮你。所以,俞铁成认为:“中国企业只要想清楚自己的目标,知道自己想要的是什么,并购海外强势企业就是可行的。”

“但在并购中,虽然事先要经过评估,但是不确定因素随时都有可能发生。所以并购不是一场志在必得的战争,在某种意义上可以说是一场赌博。而愿赌,就得服输。”

湘财证券首席经济学家金岩石也表达了类似的观点:中国企业的海外并购是必然的。相对于并购的对象,中国企业处于弱势,这也是正常的。而成功与否的关键不在于双方的规模,而在于公司的战略决策、谈判和执行的能力,在于天时、地利与人和。

弱势下如何掌握主动?

虽然,进军海外是中国企业发展壮大后必然的选择,但目前具备这种能力的中国企业并不多,进军海外似乎仍需要不断修炼。

美国前商务部副部长、耶鲁大学管理学院院长Jeffrey Garten今年在北京参加IBM年度论坛时曾经提到了一个成功率较高的并购法则。他说:如果有两家公司长期合作,彼此了解,它们的并购就容易成功;另外,如果一家大公司要买一家小公司,成功的机会也较高;但如果一家企业要买与自己规模相当,或是规模比自己还大的企业,那就要小心了。面对“蛇吞象”式并购,中国企业也应该小心了,弄不好最终会令企业难以消化。

而且,并购研究专家从大量的企业并购案例中发现一条重要的规律:并购是否成功,主要是看并购方能够给被并购企业带来什么,而不是从被并购企业获得什么。而这也正是中国企业往往想不清楚的问题。

“中国企业并购时往往仅考虑如何解决自己目前的困境,却忽视了:并购式拓展只是从一个难题转换为另外一个难题,就像千斤重担从一个肩上换到了另外一个肩上。这同样考验中国企业的实力和智慧。而且因为并购是一种大投入、大运作的经营方式,风险更加集聚,稍有不慎,就可能导致企业多年的积累毁于一旦。 ”这位专家说道。

而且,这些被中国公司并购的失败企业,实际上并不是被中国企业打败的,而是受挫于第三方企业,比如:被TCL并购的阿尔卡特手机是败在诺基亚、摩托罗拉、三星的手下;被联想并购的IBM PC是败在康柏、戴尔的手下。在此前提下,中国企业不能也不敢以胜利者的姿态去接收。为此,他们必须接受被并购企业提出的诸多要求:人员不能裁、工资不能减、管理制度不能改,整体的管理甚至还要受被并购方所控制。

如此一来,如何才能摆脱原来的困境?则是中国企业不得不面对的课题。

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