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海信资金管理之路——零库存管理模式的新发展(上)

2008-08-13 10:28 来源:中国食品工业网  

  2003年,海信上ERP项目的时候,与海信合作的是HP咨询。HP咨询项目顾问在对海信实际考察后,对其基础管理工作赞不绝口。他们说:找我们咨询的企业很多,包括海信的竞争对手。我在未接触海信之前,对海信的基础管理并不熟悉,尤其是仓库。到你们这里后,你们的仓库我有一个想不到--只有竞争对手的“四分之一”大,换句话说你们的竞争对手有你们仓库的四个大。”

  1999年,海信的“零库存管理模式”在汤业国执掌海信电器帅印的时候就享誉中国的彩电业,但当时仅仅是一种管理模式的探索,虽然取得了一些成绩,更多的经营管理研究者和同行也只能在报纸或者网站上阅读到海信关于“零库存管理模式”的只言片语。经过近几年的锤炼,2006年初,海信集团董事长周厚健在海信集团经济工作会议上明确表示“海信的资金周转和占用管理已经成为海信的核心竞争力之一”。

  从1999年到2005年,短短的六年,是海信历史上发展最快的几年。这几年里,黑色家电--海信彩电荣登销售额占有率榜首数月,海信冰箱、海信空调快速发展,白色家电的龙头老大--科龙也终于融入海信的怀抱。也就在这几年,海信进一步发展了“零库存管理模式”,丰富了其内涵和外延,跳出传统“零库存”的概念,形成了自己独特的资金占用和周转管理体系,并且把他们锤炼成自己的“核心竞争力”,为海信的成功立下了汗马功劳。

  海信资金管理体系

  海信集团资金管理的第一负责人是集团CFO。在肖建林没有出现之前,周厚健一直担当这个角色――集团财务中心主任。周出身技术干部,登上海信的帅位后,出于经营的需要在1991年开始自学财务,“刚开始是他请教财务人员,学到后来是财务人员向他请教”。海信的很多员工对此形容的惟妙惟肖。比周更为保守的肖建林出现后,周把这个重担逐步移到肖瘦小的双肩上。肖建林逐步在海信建立了一系列的财务管理制度,这些制度大都是针对集团公司对其子公司的管理,其中最重要的部分之一就是资金周转和占用管理。

  在海信资金管理体系中,各子公司的总会计师对本公司的资金管理全权负责。各子公司资金占用的三大类储备资金占用、生产资金占用和产成品资金占用分别由采购副总经理、生产副总经理和销售副总经理担当,他们的薪资直接和指标的完成情况对应。在实际的管理过程中,采购部门、生产计划部门、销售部门是这些指标的中央管理部门,行使着副总经理赋予的权力。副总经理依托这些部门主持召开相关的会议,部署协调,保证指标的完成。

  海信在2001年底开始推行的TPI,逐步为海信建立了详细的目标管理体系,这些总指标又被层层分解至末端,直至不能再被分解。在分解指标的每一个层级,都有一系列管理人员与之相对应。孙指标的全部达成即促成子指标自然达成,而子指标的全部达成即促成父指标的自然达成。

  为了目标评价的公开公平,海信的TPI管理人员将这些指标全部做成管理看板,这些看板被悬挂在海信的TPI指标室里,每一个指标的变动趋势均在看板上呈现。每个指标担当者的姓名也被粘贴在管理看板的相应位置上。为了完成这些指标,担当者必须明确自己的管理措施,制成对策表,张贴在指标变动趋势图上。特别是没有完成的指标,TPI管理人员对这些指标重点“关注”,特别“光顾”到指标担当的现场,检查和指标相对应的对策是否实施到位。

  在每个月的中层干部讲评会前,由TPI主管提前制作指标完成情况点评课件。在会议上由总会计师对资金管理的情况进行点评评价,对于完成好的进行奖励,对于没有完成的进行处罚,并带领他们到TPI指标室亲自查看他们自己的指标完成情况,感受经营压力。

  依托从三星学习来的TPI,海信逐步完成了目标管理运作模式的建立,将资金管理的责任层层捆绑到每一个担当者身上,保证了资金管理的有效性,使海信的经营方向更明确,资金管理指标更易达成。

  责任捆绑之后,海信并不单纯依靠管理干部的基本技能去完成。而是结合海信实际,在适当的时机选择和外部咨询机构合作、利用专业人员的力量,帮助海信完成资金管理指标。
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关键词:CFO   海信   资金管理      

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