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马王军 打造总部财务时代

2008-11-10 17:34 来源:首席财务官  
“中粮集团不同于中石油、中石化和中移动,我们99%的业务已经实现市场化,管理难度相对较大,”刚一见面,中粮集团财务总监马王军就抛出了世界粮食格局的分析,“国际粮食格局已经形成,而中国作为粮食大国还处于‘野马纷争’阶段,中粮需要汲取国际上的经验,在硬件和软件两个方面,建立我们的龙头地位,从而保障国计民生。”

  “中粮集团不同于中石油、中石化和中移动,我们99%的业务已经实现市场化,管理难度相对较大,”刚一见面,中粮集团财务总监马王军就抛出了世界粮食格局的分析,“国际粮食格局已经形成,而中国作为粮食大国还处于‘野马纷争’阶段,中粮需要汲取国际上的经验,在硬件和软件两个方面,建立我们的龙头地位,从而保障国计民生。”

  2008年7月9日,美国《财富》杂志公布的2008年度全球企业500强排行榜中,中粮集团以165亿美元总资产和212.02亿美元年销售收入位列第398位。这是中粮集团连续第15年入围该榜单,较上年度排名跃进七名。

  2008年7月22日,国务院国有资产监督管理委员会披露了2007年度中央企业考核结果,中粮集团上榜国资委业绩考核A级中央企业。

  2004年有国内资本大鳄之称的宁高宁从华润“空降”到中粮集团,仅仅四年,中粮集团就实现了大幅度的跨越。2004年12月31日,中粮集团经审计的总资产598亿元人民币,净资产152亿元人民币,净利润10亿元。截至2007年末,中粮集团资产总额已达1208.96亿元,实现销售收入891.69亿元,净利润37.23亿元。在中粮地产的旗舰物业——长安街畔的中粮广场内,马王军为《首席财务官》杂志详尽解读了旗下坐拥六家上市公司的中粮集团总部财务之道。

  转向投资中心式财务

  “有限相关多元化、业务单元专业化”是宁高宁为中粮制定的转型目标。“在欧美成熟的经济体制下,市场格局已经瓜分完毕,而在中国,建立有限的相关多元化,仍有存在的合理性和逻辑性,在各个子行业建立龙头地位也完全具有可能性。”马王军表示从目前来讲,多元化带来的优点多于缺点。

  多元化的原则是具有“协同性”。“从战略和治理结构上来讲,可以按照业务逻辑组建在一起。如果某业务跟其他业务协同性极低,没有相应的业务逻辑,但回报率极高,则可以保留而单独存在;但如果现在ROE不高,长期成长性也不好,就要选择卖掉。要把现在的ROE与未来的成长空间结合起来。”站在投资中心型总部角度来看的马王军给出了对旗下业务评价的标准。
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