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分析全面预算管理在相对控股企业的实现方式

2008-11-26 14:17 来源:论文网在线  
在企业管理方式的选择中,全面预算管理以其在企业经营中的独到功能和作用,越来越引起人们的重视。文章介绍了全面预算管理和相对控股的涵义,分析了相对控股公司实施全面预算管理的必要性,最后具体分析了全面预算管理在相对控股企业的实现方式。

  (一)全面预算管理的组织设置

  由于全面预算管理模式是对企业的决策目标及资源配置加以量化,并使企业的整个经营活动进行协调运转的控制系统,因而,在相对控股公司中,必须设立一个权威性和独立性较强的预算管理委员会作为预算管理的最高权威机约束语构。其主要部门及其职能设置如下: 预算管理委员会的主任一般由相对控股公司总经理担任,负责预算管理的重要事项,以保证预算管理的权威性。预算管理委员会下设置办公室,由相对控股公司财务部负责人为主任,以财务部为主导,负责预算管理的日常工作。预算管理委员会分别吸收营销、生产、采购、技术、信息、质检、内审、人事部门的最高负责人担任委员。在预算委员会之下,设立价格委员会、业绩考评委员会和内部审计委员会。

  (二)全面预算体系的编制

  相对控股公司全面预算的编制与总公司预算的编制不一样,有着其自身的特点。全面预算体系包括资本预算、经营预算和财务预算三大部分,这三部分相辅相成,缺一不可。在相对控股公司的全面预算管理中,预算编制应采取“服从上级,结合自身”的步骤,充分体现出分权与集权的统一。

  具体步骤是:(1)认真学习集团总部提出的预算思想与目标。(2)把集团同步给相对控股公司下发的预算目标下发给各部门、二级单位,并结合自身情况另编制预算草案。(3)由预算管理委员会进行初步协调和汇总。(4)对通过的预算方案以内部法规的形式下达到各部门、二级单位执行。

  (三)全面预算管理的执行与调控

  在相对控股企业中,预算编制再好,如果执行不力,也只是纸上谈兵,因此,在做好基础工作后,必须严格执行预算通过责任细化对预算执行过程中的凭证传递和手续审批进行控制,以保证预算执行的有效性。财务部门作为最后的把关控制点,对一般业务,在进行服务处理时,首先看是否有预算,如果没有顶算,则拒绝。

  当然,在预算执行过程中不可避免地会产生需要进行调整的情况。调整的原则是对个别预算项目进行微调并实施监控,使调整在不影响预算总体目标下适应当前情况。在预算的执行过程中,各部门要不断对责任范围内的人、财、物在时空范困内组织协调,以适应生产经营过程中不断出现的变化,并将影响预算日标变化的原因和可能的后果逐级报至预算管理委员会。预算的执行和调控要形成一个监控网络,高度关注控制项目,使预算执行中的问题能够得到及时处理。

  (四)全面预算执行情况分析与考核

  在相对控股公司中,预算管理委员会及各业务归口管理部门应对预算的执行情况按季度进行分析,着重分析利润预算、资本性支出预算、现金流量预算的完成情况,对当期实际发生数与预算数之间存在的差异,不论是有利还是不利,都要认真分析其成因,而且要写明拟采取的改进措施。

  预算管理委员会

  及各业务归门管理部门负责对预算执行情况进行考核,考核的内容包括预算完成情况、预算编制准确性与及时性等指标。考核采取记分制,基础分为100分。预算的实际完成数每超过或低于预算数一定百分比则给予一定的处罚或奖励。

  推行全面预算管理是国外成功企业普遍采用的一种现代管理机制。我国已有三分之一的大中型企业开始实行全面预算管理,全面预算管理是实现公司治理和公司资源整合的最基本、最有效的手段,我们同样要在相对控股企业中大力推行这种现代的管理方法,将预算作为一种管理意识,内置于公司所有行为和活动之中,加强内部控制和科学管理,提高经济运行质量,实现相对控股企业的最佳经济效益。

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