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中小企业如何应对金融危机

2009-02-12 18:28 来源:电脑商网  

    对于我国绝大多数行业的中、小企业而言,金融危机带来的主要问题是由市场需求量减少引发的矛盾,企业间竞争加剧、商品价格下降、库存增加等,继而连锁反应是资金链绷紧、断裂;企业裁员;企业倒闭。

    面对如海啸般的金融风暴,去年还是盈利丰厚的企业今年就可能停产关门。在市场的严寒随冬季的来临一起到来的时候,企业中出现了两种观点:一种认为在目前的市场中就像走摇摇欲坠的独木桥,稍有不慎就会掉下去,万劫不复,因此,大量缩减投资,甚至主动破产、倒闭,以规避风险;而另外一种观点则认为,现在正是赚钱的商机,因为,目前的原材料成本、人力成本、运输成本等都相对偏低,竞争对手的压力也相对要小得多,而国家政策的扶持与帮助却非常多。持这样观点的企业便大胆的扩张,甚至还以低廉的价格收购一些濒临倒闭的企业、已经倒闭企业的设备等资产,或低价囤购生产资料。但最终,两种观点取得的成效多数都不尽如人意,主要原因就是缺乏战略的规划与分寸的把握。

    虽然现在中国面临改革开放以来最严峻的经济危机考验,企业稍有不慎就会造成亏损,甚至破产。但是,辩证的来看,危机的“危”字虽然代表了危险,但是危机的“机”字则代表了危机背后的机遇,笔者以为,这将是一次春随冬至的经济危机。寒冬中有料峭的风雪,也有温暖的港湾,如何趋利避害,关键是要冷静的思维与明智、果敢。以下就金融危机时企业该关注的5个问题进行分析并提供一些经营建议。
   
    1、 减少消耗,以度寒冬

     我们的企业要向自然界的动物们学习,冬天时尽可能降低自身消耗,只管控好心脏、呼吸等关键环节,以挨过寒冬。企业也是如此,此时能不花的钱尽量不花,降低非必要性开支。消减企业中可有可无的部门;减少不必要的开支;控制营销投入;减少成品、半成品、原材料的库存量;取消不必要的扩张计划等。当然,战略性扩张与储备等计划除外,但必须严格控制在风险线以下才能实施。

    中国的企业很多还都是粗犷式经营,管理成本很高,浪费很大。遇到市场不景气时应该及时进行管理的科学化、精细化。

    日本丰田汽车公司最初也是因为市场前景不清晰,原材料价格波动非常大,市场低迷等因素才逼出了零库存管理方式。而我国企业,尤其是中、小企业,对于产品、原材料库存等不合理带来的消耗;人员利用率低或不恰当造成的人力资源浪费;负债结构问题造成的利息损失;各种非必要性支出增加的成本等问题,都没有清晰的认识,在市场情况乐观时,掩盖了这些问题,当经济不景气,企业经营陷入困境时,这些问题就会显现出来。
   
    此时应该加强成本控制与管理,解决各种浪费与消耗问题,财务方面要严格监控资金链的健康运转,减少负债,增加资金流动性,减少呆坏账。经营上要缩短经营周期,放下架子与贪念,不过分苛求经营的高利润率,因为高利润率往往伴随着高风险与激烈的竞争,可以选择利润率虽低,但风险小,竞争相对较小的经营方式,把功夫放在如何提高周转率上。

    沃尔玛成为世界第一大卖场,一年几百亿的收入,不是靠的高利润,他们的利润率不过2%——3%,但是他们的资产周转率竟然可以到达24次/年。而我们一些企业宁可承担高额风险去追求商品的利润率,结果资产一年周转不了几次,总体收入并不理想。

    2、调整产品结构

    企业必须敏感的根据市场变化来调整所销售的产品,很多中小企业面对滞销,不是减产就是全力促销,从不想自己现有的商品是否已经不适合现在的市场需求。其实,有时只要根据市场情况,应时而动,调整产品,就可以回避滞销。比如,当原油价格高涨时,一些汽车制造商洞悉商机,推出小排量节油汽车、太阳能汽车等,减少大排量汽车的产量,回避了商品积压的风险,还获得了商机。

    我国家电行业也是如此,刚刚受到金融危机影响时,就有一些家电企业敏锐地发现了危机与其背后的机遇,不再研发、生产昂贵的高端家电产品,而是在商品的节能、实用、便宜上下功夫。在卖场里,虽然商品上贴有大大的打折条幅与诱人的降价金额,但高端家电展位前依然是门可罗雀。而高性价比的中、低端家电展位前却人头攒动。很多家电企业还把握住了商机,推出一些迷你型小家电,单价相较大型家电便宜很多,而商家的利润率却并不低,销路也出奇的好。

    3、 弹性营销投入

    中、小企业在进行营销活动时,常陷入非黑即白的二分法迷思之中:遇到市场环境不利,要么加大营销费用的投入,想以强势营销的方式冲出市场困局。还有一些企业则是遇到这样的情况就大幅减少,甚至彻底停止营销活动,以求降低成本,减少损失。其实,本文中提到的各种问题,说是问题就是问题,说不是问题就不是问题,因为,对与错之间就看你怎么把握,就是一个尺度的问题,把握正确,危机就会转化为机会。

     在营销投入上我们很多中小企业也存在资源浪费的情况。现在市场不景气,营销投入就要精打细算了,要避实就虚,不进行大规模、高投入,风险性大的营销投入。减少大众化广告传播和品牌传播费用。可以专攻一个点,或进行低成本营销,比如口碑营销、网络营销等。营销操作的原则是投入要小,方法要巧。

    4、危机时如何用人

    说到用人,又是一个中国企业常犯的通病:经营战略的短视导致企业只顾眼前利益,经营情况良好时不去管理可能已经臃肿庞杂的内部组织,导致人浮于事,造成很多人力成本的浪费。当企业经营情况不利时,才想到削减成本,而第一个想到的就是大量裁剪员工或降薪。这样虽然暂时的减少了成本开支,但是可能因为企业短期大量“失血”而引发更大的危机。当危机度过后,岗位缺失,自然又大量招募员工,这一裁一招便产生了很多的人力成本浪费,因为,一名新员工要熟悉并胜任工作岗位,必须有一段时间,而这段时间所能产出的价值是很低的。

    曾经,日本三菱汽车公司在汽车行业不景气时没有盲目裁剪员工,而是进行了合理调配,当时企业的研发工作基本全部停止,技术人员就是多余的了,三菱集团没有把这些经验丰富,业务专精的人才辞退,而是向他们表明态度:企业不舍得赶走你们这些与企业一起打拼的伙伴、行业的精英,但是又实在没有工作给你们做,建议你们到“战场”的最前线——做销售人员,与企业一起度过难关。大部分技术人员都留下来做了销售,他们最了解汽车不过,是当之无愧的专家,做销售时他们的专业得到了顾客的认可,销售额比普通销售人员好得多,在市场危机时为企业增加了很强的竞争力。当经济危机过去以后,汽车销售开始复苏,那些研发人员又被招回去做技术研发,因为做过了销售,这些研发人员更知道顾客最想要的是什么,于是,开发出了很多受顾客欢迎的汽车。

    这个例子可以提示我们,重要岗位的员工不可以轻易的裁掉,否则当企业再需要他们的时候将付出高昂的成本。企业在迫不得已需要裁剪员工时,主要是裁剪可替代性强的岗位,比如没有熟悉、适应工作成本的低技能岗位。而核心或高技能岗位的员工尽可能通过变通的方式将其留下,因为,企业面临经济寒冬已经很不好过,此时在体内大量失血,必将更难挨过危机,虽然眼下看来这些人才“没什么用处”,但是,寒冬终将过去,春天时还需要他们帮助企业一起耕耘,而在寒冬中帮助企业比同行更快的复苏也主要仰仗这些人才。

    5、 危急中的机遇

    笔者预计,未来一年,或更长的一段时间,金融危机对虚拟与实体经济的影响将越来越大,企业的压力也会随着经济萧条而更加沉重,但是从另一个角度来看,危机的另一面就是机遇,因为,无论是在自然世界还是人类社会或市场经济中,都是弱肉强食,适者生存。市场环境的恶化就像一双无形的大手在进行市场洗牌,淘汰掉了一些弱小的企业,也为生存下来的强者留出了更加广阔的市场空间,待经济复苏时,市场需求大量增加,这些生存下来的企业将是最大的受益者。所以,在现在的市场环境下,第一要务就是活下去,等待暴风雨过后的阳光。
   
    生存下去的技巧是即要不做,又要去做。所谓不做,就是不做那些消耗资源,加重企业负担,高风险的事。而去做,则是去做那些发现机会,可以突破困局的事。比如像前面提到的家电企业不去做那些高风险,消耗资源的大型家电,去做金融危机带来的商机——便宜的小家电。市场需求量大,利润率又高。相信拥有这样智慧的企业,他们的冬天不会太难过。

    企业内部也是一样,不去做那些伤元气的改动,而是去做那些强健筋骨的事情,比如改善管理流程,提高生产效率;优化资产负债的结构与利用率;消减繁琐臃肿的管理层级;加强与客户的合作等。 
   
    这次金融危机即像一个老师又像一个考官,它教会我们很多生存的本领,也教会了我们如何反思。同时,它的考核也很严厉,没有学会应对危机的企业将被无情的淘汰出局。

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