首席财务官
 
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CFO职场万花筒:戏说中国CFO

2009-03-08 08:26   

  国内对于泊来词CFO有着多种解读。相对于“正解”,我们也可以戏称之为“Chief Fire Officer”。按照《现代英汉词典》的解释,“fire”一词多义,其中有“猛烈的批评,指责” 、“火灾,失火”与“热情,激情”三种含义。于是,对应着看,CFO也可戏称做首席指责官、首席救火官与首席激情官。这三种戏称恰恰反映了国内一些公司财务领头人的三种现状,以及在财务提升公司价值过程中,对自身的不同定位。

  首席指责官

  相比于公司其他高层,CFO不仅全面掌握着反映财务状况与经营成果的诸多财务数字,也通过这些数字了知其背后的公司各项活动。于是,在发现公司经营管理中存在的问题方面,CFO有着得天独厚的条件。同时,由于奉行“拿数字说话”,进而在发现问题的基础上,CFO指责起别人来也是颇为强势。

  这种对外指责的形成,主要有三方面原因。首先,主观上讲,是人类自身心理特点导致。在现代社会分工日益细化的趋势下,个人价值愈发难以显示;同时,由于社会转型期的种种压力积蓄在心里,有一种对外舒缓释放的诉求。于是,当向外指责时,往往自觉高大起来,产生一种心理满足感。这种类似“愤青”的表现,是没有年龄与职业界限的。对于长期从事财务工作的人,日常工作的枯燥与单调更助长了这种心理释放的需求。其次,客观上说,是中国公司在建立现代企业制度的过程中、在管理由混沌走向规范的路途上、在面对外部激烈市场竞争的当下,自身问题的种种反映。也就是说,CFO所发现的公司管理与治理中存在的种种问题,往往是客观存在的。第三,是CFO对自身定位尚未明确,对提升公司价值使命尚未充分认识时,所表现出来的一种职业精神之体现。

  其实,管理等方面的问题,哪家公司都有;只有存在问题,才有解决问题,并进而有提升公司价值的空间。从这种角度上看,发现问题式的首席指责官的存在是正常的。然而,如果仅仅是停留发现问题上,而不是本着建设性的态度去探寻并共同实施解决之道,就CFO与整体公司而言,那便是又多了一个问题。

  如果将首席指责官比喻为刺猬,那么,更高一个境界的CFO是狐狸。这种比喻没有贬义,只是说明一种财务智慧的提升。如百事公司的英德拉?努伊,从财务部门走向整个公司的权力巅峰,实现了从CFO向CEO的跨跃。她便被人形容为狐狸。古希腊某军旅诗人曾于公元前7世纪形象地说:“狐狸知道很多事,但刺猬只知道一件大事。” 可以想像,在财务部门工作时,努伊很可能也曾扮演过刺猬的角色,但可以肯定的是,她没有停留在此种缺乏建设性的角色上。

  人生就像镜子,有指责别人的行为与心理,也必然存在被人指责的情况。就CFO而言,在财务提升公司价值的过程中,培养承受指责的能力,是首席指责官的另一种含义。而在一些中国公司特定的情况下,这种修炼尤其重要。

  比如,目前中央企业存在集团缺乏管控力的问题。不久前,国资委改革局对央企进行了专项调研,对于“央企在改革过程中,最需要加强的改革是什么”的问题,调查结果显示,大部分央企把如何加强集团的管控能力放在了首位。管控力缺乏的典型表现,就是集团公司整体上缺乏管理整合,如资金不能统一管理,在一些子公司存续巨额货币资金的同时,另一些子公司却在大举借债,最终造成集团公司整体财务费用的高启。这时,本着提升集团公司整体价值的理念,便需要CFO出面进行资源整合,或借助资金集中管理等内部措施,或利用银行近年来所提供的现金管理等外部服务。而这种整合,必然带来集团各成员间利益的调整,所以毫无疑问,既得利益者的指责会相伴而来。

  首席救火官

  在指责别人与承受他人指责的基础上,CFO向首席救火官进化,这不仅是对自身定位的提升,也是对公司价值的提升。

  此种救火行为有三个方面:一是针对公司内部存在的种种经营管理上的问题,逐一探讨解决办法,并勇于实践;二是往来于政府、银行、税务等外部机构,摆脱公司更高层面的困境,其中,资金问题往往是典型的大问题;三是如上所述,在整合集团资源等改革过程中,摆平或上或下的种种指责,以统一思想。凡此种种火险的存在,尽管涉及原因复杂,或是公司历史遗留问题的显露,或是国家宏观调控导致资金链紧张,但都是CFO职责所在。

  华源集团前财务总监顾旭便是这种首席救火官的代表。2005年9月,个别银行对华源集团无力偿还贷款采取诉讼行动,导致其资金链断裂,引发债务危机。后来,财政部对华源集团财务问题正式定调为:“财务管理混乱,内控薄弱,部分子公司蓄意财务造假”。从2004年顾旭正式加盟华源集团之后,便扮演着救火者的角色。

  据顾旭向媒体介绍,在职期间,其带领财务团队开始了“大刀阔斧”的财务整合,包括出台全面预算纲要、内控制度纲要等建制工作,也包括构筑初级形态的资金集中调度体系,以及向子公司委派财务主管等人事配套措施。而在华源集团受资金紧张严重困扰的2005年上半年,顾旭自言:“我那时也是常常跑银行,这占了我大量的工作精力和时间,影响了整合工作。”

  应该说,在中国经济环境中,华源集团是个特例,其CFO的首席救火官角色也为数不多。然而,就存在华源集团类似问题,以及其CFO所表现出的状态而言,在中国其他一些公司中,却是或多或少地存在,只是程度不同、集中度不同而已。根据上海国家会计学院《中国CFO能力框架》课题组的研究成果显示,我国CFO还没有成为CEO在战略制定上的合作伙伴,主要负责财务部门的日常事务工作,大量是和税务、银行打交道的协调工作;在参与战略决策方面,我国CFO参与了财务决策,但对公司层面的战略和经营方面的决策参与较少,主要还是以财务工作为主。

  与发达国家一样,在来自企业内部和外部的双重压力下,中国公司也开始关注CFO转型问题。受特定经济环境与公司自身发展阶段的制约,以及众多历史问题的困扰,中国CFO从财务工作型向战略参与和决策型CFO转变,从监管型向经营型CFO跨跃,从下属转向CEO合作伙伴的路途,必定是艰难的和长的。

  据媒体报道,不久前华源集团前财务总监已出任一家投资管理公司的总裁,由以前的央企财务主管摇身变为专业投资银行的财务顾问。可见,在中国CFO转型的漫长过程中,有一个坚持的问题。就个人而言,职业转换是基于种种具体因素;就CFO群体而言,没有不坚持的理由,且需要找到坚持的动力。

  首席激情官

  就CFO而言,满怀激情是经过指责与救火两阶段后的又一种提升,也是实现转型的先置条件。

  正如阿尔伯特?爱因斯坦所说:“很多能够衡量的东西并不重要;而很多难以衡量的东西却至关重要”激情往往就是这样一种难以衡量却至关重要的东西,它既可以使CFO在面对挫折与指责时仍信心百倍、干劲十足,也是CFO自身领导力的一种体现;进而,成为战略参与和决策型CFO,以及CEO合作伙伴的一种必备素质。

  CFO的激情既来自于自身心态的调整,也与所处的具体公司环境有关,并且这种激情能够通过或有形或无形的方式传递到下属,进而提升整体财务团队的素质。比如,首都师范学院英语系毕业的联想集团CFO马雪征,虽然没有财务与IT背景,却在特定的公司环境中,以制定战略为自身定位与工作重心,领导着跨国公司的财务团队。鉴于专业方面的欠缺,马雪征知道如何向下属授权,进而使团队具有积极性。马雪征也笑言:“我的下属都会主动要求获得授权,因为他反正也瞧着你不太会,不太懂嘛。”进而解释道:“领导力并不一定是通过你所学的专业来建立的。” 其实,在专业知识日益割裂细化的时代,这种通过授权而形成工作激情与责任感的效果,远远胜于事无巨细地指手划脚。

  其实,CFO的工作激情没有国界与公司具体环境的限制,对于西方公司也同样重要。2004年出任花旗集团首席财务官和战略主管的科劳切克认为,领导可能是非常孤独的,并进一步介绍说:“有时候,领导的工作是听取并顺从民意;但是大部分时候,领导人要做出决策,带领整个团队向某个方向前进,不管团队成员是否愿意。”身为公司财务首领,随着对自身定位的提升,这种孤独感对于CFO而言也将渐渐加深,于是,激情的重要性则更进一步显露。

  当然,激情不是盲目乐观与自信,而是源自于对“财务提升公司价值”的深入、广义的理解,一种对CFO自身角色的科学定位,进而,成为身处重重问题与困境中的精神动力。

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