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财务管理转型:无须斩六将但要过"3关"

2009-03-16 11:49 来源:全球品牌网  
如果没有绩效管理体系的实质改进,任何机制转变的成果都非常可能走回头路。

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  春节前后,财务部门忙的不可开交,既要盘点一年的成果、又要制订来年预算。作为公司的决策者,你是否考虑实施一场变革来改进公司的财务管理系统,让我们听听顾问的观点。

  如果没有绩效管理体系的实质改进,任何机制转变的成果都非常可能走回头路。

  失控风险的本质,是各级经营者将局部利益置于企业整体利益之上。他们这样做的动机,是对绩效管理与激励的不满;而他们这样做的机会,是钻了信息不对称与制度松懈的空子。如果企业不触及绩效与激励这一根本点,只采取集中核算与结算的做法,那么仅仅是建立了一个风险防御体系,而没有在动机上杜绝风险。

  原先的年度与月度预算都无法避免“年末狂欢”的陋习,因为十二月末是一个真正意义上的截止点。但滚动预测没有这个问题。由于滚动预测的制定并不讲什么截止点,当它被用来作为日常成本费用控制的比较值时,年末加紧花掉预算的行为自然就受到了遏制。

  近年来,跨国咨询公司在中国取得了长足的发展。但同时,来自企业与公众的质疑也逐渐增多,比如洋顾问是否水土不服?洋顾问为何方案雷同?洋顾问方案的可实施性在哪里等等。这些质疑综合起来,就是跨国咨询公司在中国所面临的核心问题:如何将国外的成功案例与先进实践,借鉴于国内企业持续的发展过程。从财务管理的角度看这个挑战,关键是要解决以下几个问题。

  国内企业当前的主要需求是什么?——主要需求是基本机制转变

  什么是机制?它包括:组织架构、组织的管理模式、模式内嵌的管理流程、流程结点上的岗位角色与角色的职责、保障职责履行的绩效管理体系、支撑绩效管理的信息系统(见图)。图中指出,国内企业有两方面必须转变的基本机制:

  第一,国内企业原先大都采用科层式组织,也就是横向科室化和纵向层叠化。科层式的问题在于,科室间缺少协作和流程衔接,而层级太多阻碍了总公司实施有效的管理。当国内企业必须改变科层式组织时,因为组织对管理模式、流程、角色职责产生自上而下的影响,会形成一系列变迁———这是第一类需要转变的基本机制。

  第二,国内企业的信息系统原先大都是空白,而绩效管理与激励手段被公认为存在根深蒂固的问题。因为信息系统对绩效管理、绩效管理对职责履行乃至流程执行产生自下而上的影响,所以当信息系统和绩效管理体系转变后,组织、流程、角色职责的转变才不会折返老路——这是第二类需要转变的基本机制。

  基本机制的转变仍是国内企业的主要需求,根据我们的估计,国内大中型企业里已经或正在尝试上述第一类转变的,不超过20%;而在第二类转变上有实质进展的就更少———尤其是绩效管理。如果没有绩效管理体系的实质改进,任何机制转变的成果都非常可能走回头路。这在近几年国内企业一直尝试的集中财务管控上看得很清楚。

  多数企业认为,集中财务管控是减少原先多级管理的具体体现。而原先多级管理的主要问题就是信息不对称、制度松懈。因此,集中财务管控的主要措施,就是取消二级核算、集中收支、强化自上而下的制度约束、信息系统集中模式。

  但如果只有这些措施,并不能解决企业面临的失控风险。失控风险的本质,是各级经营者将局部利益置于企业整体利益之上。他们这样做的动机,是对绩效管理与激励的不满;而他们这样做的机会,是钻了信息不对称与制度松懈的空子。如果企业不触及绩效与激励这一根本点,只采取集中核算与结算的做法,那么仅仅是建立了一个风险防御体系,而没有在动机上杜绝风险。而且,在一定时间后,单纯的权力集中会使机制僵化、效益受限的问题逐渐呈现出来。因此,绩效管理体系与激励手段的转变,是集中财务管控的核心。

  怎样借用国外的成功经验?———“拿来主义”没有惟一的模式

  回顾大量的项目案例时,可以得出这样的结论:拿来是没有惟一模式的,有些只能采用形式、而有些内容与形式兼备;有些只能当做目标模式,而有些当前就能实践运用。

  只学形式

  在中国企业财务管理系统转型中,有一个专题始终受到企业的关注,这就是风险管理。风险管理中的客户信用风险管理(资信评价)近年来形成越来越多的项目案例。在国外的先进实践中,客户的财务指标与信用记录是资信评价模型绝对主导的评价因素,几乎占到2/3的评价权重。但在国内,这样的模型是不可行的,因为国内企业的财务信息获取途径非常有限,财务信息质量较低,而信用记录几乎是空白。因此,我们对国外先进实践的借鉴,只能是借用评价模型这一手段,至于具体的评价因素则必须“国产化”。

  比如我们曾为某民营企业提供了完整的客户信用管理咨询。该企业属于消费品制造业,年销售规模超过10亿元,对数百家主要往来客户的信用管理非常简单(在国内企业中也非常典型):-客户档案里只有通讯录

  -信用额度按上年交易额划档,经常一事一议

  -销售员外驻,除每月上报一份行踪表外,再无其他信息交流

  -没有任何客户分析

  我们在仔细研究了该行业的经营特征、该企业主要客户的具体情况、以及企业销售人员的综合素质后,为该企业设计了一套包括14类表格在内(比如客户月访表、欠款异常分析表)的信用档案。其中最有特色的,是客户信用测评模型。该信用测评模型由六大类、共48项评价因素构成。其中,与客户的交易及结算情况占绝对主导,权重分为40%;客户综合经营能力的权重分也比较高,为20%。

  这样一来,尽管没有将公开的信用记录与财务状况作为评价因素,但从持续交易水平、支付情况、资金占用成本等方面分析,同样能说明客户的财务健康性与诚信度,对国内企业来说是一种更实际的做法。
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