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CFO的新角色:适时而动 应变为先(图)

2009-03-18 11:01 来源:《战略与经营》  
阿迪亚.米塔尔是米塔尔钢铁公司的CFO:并非所有的并购都遵循同一规则,同样,没有任何一条策略适用于所有公司。

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  阿迪亚.米塔尔是米塔尔钢铁公司的CFO,他听到过的最独特的企业并购建议来自一位罗马东正教主教。当时,公司新收购了一家濒临倒闭的罗马尼亚钢铁厂,他正为如何扭转亏损局面伤透了脑筋,地方主教传授了一条秘诀:在工厂入口修建一座教堂。米塔尔将信将疑地采纳了这条建议。“我们建造了一座漂亮的罗马东正教堂,员工有空时都会参加教会活动。它真的带来了翻天覆地的变化,”米塔尔说,公司遇到的整合障碍逐渐消失了,工人们迎来了一个崭新的开始。

  这个故事暗含了一个重要启示:并非所有的并购都遵循同一规则,同样,没有任何一条策略适用于所有公司。

  战略,协同,整合

  尽管,企业并购的方式不尽相同,但一般来说,CFO在企业并购中主要有三个重要的角色:

  第一个角色是企业关键的整合战略架构师——CFO与CEO联手合作,确保并购计划符合企业的发展目标。因此,CFO不仅要保证交易有“利”可图,还要向计划拥护者提出更多实质性问题:目标是否合适?为什么?风险何在?这样的反思不仅能帮助CFO了解潜在的问题,同时也能够清晰地了解风险所在,一旦交易确定,他们能够明确地阐述企业的发展愿景,说服股东。

  实际上,CFO需要参与的其中一项战略决策就是公司应该开展何种并购。传统并购只是大多数公司的一个扩张工具——而且“并不是应用最广泛的”,默克CFO彼得.凯洛格(Peter Kellogg)说,今日,很多公司寻求的是涉及特许经营、合作研发、制造、营销等的伙伴关系。“我们正在寻找一条具有财务可行性的双赢途径。”凯洛格说。

  CFO的第二个角色是交易协同经理。协同效应有多种形式,包括通过增加新的能力实现合并运作、提升销售业绩,以达到节约成本费用的目的。不论何种类型的协同效应,CFO都将在合并后整合计划的建立和计划执行人的确定上发挥关键作用。优秀的协同经理深谙财务激励之道,不愿意放弃任何一点机会;他们还会构建完善的监控机制,以便出现问题时能及时知晓。

  这个角色的分量越来越重,因为捕捉到协同效应的时间非常短暂。为了实现协同效应,德意志电信在交易完成前就拟定了整合计划,并专门委派一位董事会成员负责执行。CFO卡尔-格哈德.艾克(Karl-Gerhard Eick)表示,并购的第一年风险最大,一旦整合计划稍有差池,全部努力都将付之东流。

  CFO的第三个角色是业务整合者——交易价值的最佳实现方法就是确认人员、流程和组织结构等方面的相应变化。CFO在整合两个原本独立的两个公司的财务部门时势必要亲力亲为,但是,对于其它部门的整合,他也不能袖手旁观。

  CFO及其团队应该制定绩效考核指标,还要确定各部门业绩目标,以证明收购确实物有所值。这些目标可能与公司的薪酬体系挂钩,CFO也因此成为激励机制设计的核心人物。

  CFO还必须随时监控整合的进程距离绩效目标的差距,一套合理的衡量标准和具有追踪功能的监控系统对成功实施并购后的整合计划至关重要。最后,为了达成目标,身为业务整合者的CFO要对协同导向的培训计划或业务讨论会等给予资助,通过培训帮助雇员认同企业的核心价值观,完成业绩目标。

  CFO其中在扮演这些久经考验的角色,推动并购成功,成为了公司业绩增长的保证。下面有六条CFO在企业并购中应该遵守的原则,来帮助公司在并购中实现“1+1>2”的协同效应。

  勾画战略目标

  CFO再三告诉大家,所有的并购交易必须支持企业价值创造的长期战略。如果为了短期利益(例如,仅为了达到财务预报的指标)而进行交易,往往会犯下大错。“企业增长目标跨度过大是很危险的,你可能因此产生过度支付。”强生公司CFO多米尼克.卡鲁索(Dominic Caruso)警告说。

  企业可以通过并购交易扩大经营规模,在发展前景广阔的地区占领市场,扩充生产线或加强对供应链的控制。不论交易的战略意图是什么,CFO都要意志坚定,不能因为市场的最初反应而动摇。牛市中,如果企业并购成功,即使长期来看收购案可能会损害收购方利益,投资者兴高采烈地庆祝收购成功,这种场面在互联网泡沫时期屡见不鲜。而熊市时,基本面良好的交易也会因为投资者对市场的焦虑而受到指责。因此,CFO作为交易的核心策划者和分析者必须保持头脑清醒,坚持到底,绝不能被不切实际的乐观情绪或毫无根据的悲观情绪所左右。

  预测你的机会

  大家都听过这样的故事:“某公司无意中达成了一项并购协议。”意思是一项利润丰厚的交易不期而至,买方或卖方果断出手。其实,这种天上掉馅饼的机会少之又少,以致企业没有充足时间进行缜密的交易前评估,就要着手行动。巨大的时间压力会增大并购的风险,特别是会造成出价过高抢了个烫手山芋,或必要的内部流程被忽视等风险。往往那些吹嘘自己“一不小心”拣了个大便宜的公司,最终事后不得不吞下“草率”种下的苦果。

  这并不是说速度不重要;相反,速度在并购交易中极为关键。但磨刀不误砍柴工。事先的准备工作能帮助企业抢占介入一笔可观交易的先机,提高与竞购者角力的胜算。几年前,德国的拜耳公司(Bayer AG)做出了最好的示范,它成功地击退竞争对手,并购了先灵公司。这项交易使拜耳公司的业务从化学药品扩大到了医药领域,并且获得了高回报的肿瘤药物特许生产权。如果拜耳的准备不够充分,如果他们没有事先制定一份包括先灵在内的潜在并购名单,这笔交易永远不可能发生。拜耳公司CFO克劳斯.屈恩表示,先灵公司进入候选名单后,“我们做足了准备”。
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