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CFO的新角色:适时而动 应变为先(图)

2009-03-18 11:01 来源:《战略与经营》  
阿迪亚.米塔尔是米塔尔钢铁公司的CFO:并非所有的并购都遵循同一规则,同样,没有任何一条策略适用于所有公司。

  切勿出价过高

  企业在并购时犯的诸多错误中,其中一个完全没有挽回余地的错误就是出价过高。如果一项兼并无法收回成本,收购的利润将减少或背负上无法支付的债务,最终陷入万劫不复的深渊。“如果收购方案无法产生经济效益,那它就不应该是企业追求的目标。”德国巴斯夫化学公司CFO柯特.博克(Kurt Bock)说。

  卓越的CFO会使用多种方法确定潜在并购目标的价值。他们用多重分析法对目标企业的价值进行再三比较,用一套综合的灵敏度分析法检测关键假设和其他风险因素。但是,即便是最详尽的数字预测也不足以为据。问题在于模型输出与输入呈正相关——而协同的假设又在数据输入中占了很大一部分。认识到这点后,CFO不再单纯依赖于业务经理们提供的协同效应评估,因为这群人首先提出了交易构想,而且在推行方面不遗余力。CFO会组建核心并购部门,其职能就是冷静地分析企业的财务状况。

  成功的CFO懂得利用创新型的交易结构降低出价过高的风险。例如,默克CFO凯洛格建议将风险较高的交易结构化,将一部分付款方式改为按照未来一定时期内的业绩表现进行支付。这种方法有一定的可行性,“盈利能力支付”机制能有效降低支付过度、逐利的风险,并且缩小交易双方对未来期望值的差距。

  兑现协同效应

  交易一旦完成,投资者开始评判CFO兑现承诺和实现协同效应的能力。人们一般对达到期望值没有异议,因为CFO就是这些期望的制造者,他们往往会透露大量细节向股东们阐述交易的经济合理性。如果某位CFO在交易完成后仍无法提供一份详细的整合实施计划,无法说服业务部门计划执行的紧迫性,那么,他的职位也就岌岌可危了。

  “交易完成后,CFO对于成功或是失败心中已经大致有数。”德意志电信公司的艾克说,“如果你没能抓住承上启下的瞬间着手实施整合计划,一切就太晚了。”为了满足计划执行的要求,CFO需要拥有专注的财务控制力,跟踪关键事件,衡量已确认的协同效应的大小和稳健性,交易业绩报告应全面且无偏性。整合计划应该包括一条清晰的任务完成时间轴,由专门的经理人跟踪完成情况。

  最后,如果一项交易的协同效应未能完全实现,解释的重任就落到了CFO的肩头。如果要维持公司在资本市场的信用,这是CFO另一项不容推卸的任务。CFO必须尽快并且尽可能清晰地解释问题的根源,报告纠正措施的执行情况,修订交易的经济效益核算。

  建立信任,共创未来

  一宗并购交易所创造的价值与在职的员工息息相关。员工是公司正常运作的保证,他们手里掌握着重要的客户资源,对市场开发有着不同外人的真知灼见。可是在每一起兼并个案中,资深员工和经理们对交易过程中的风吹草动都异常关注,想知道并购究竟会对个人事业产生何种影响。许多员工无心工作;一些人考虑离开而另一些则选择了离开。

  CFO可以采用多种方法减少人员流失的风险。他们应该尽快解开员工心头的疑问。即对企业组织结构、员工安置、企业管理和决定权归属做出快速决策。某些兼并交易中可能会直接先拿问题员工开刀。但是,这些措施的目标是一致的:停止内部猜测,让员工把注意力尽快地重新转移到工作中来。

  在并购后的管理层任命中,论功行赏是一条笼络人心、挽留人才的行之有效的方法。被并购方员工通常会在观察并购后新公司的管理制度和现实环境是否适合自身发展之后再决定会否留下。米塔尔回忆说,米塔尔公司完成了安塞尔公司的巨额收购案后,安塞尔的员工反应都很冷淡,认为自己会“变成二等公民”。因此,当他们真正融入这个大公司后反倒有些惊喜。“我们以诚实、透明和公平为基础实行精英管理制度”。

  妥协是管理的大敌

  CFO在并购交易中任重道远,他们的最终职责是必须领导并且重塑企业的财务职能。这是一个巨大的挑战,因为并购双方的报表流程、信息系统和管理方法往往存在着千差万别。CFO能利用的时间却很短暂——新公司通常要赶在新一期季报发布之前完成重组。

  优秀的CFO将财务整合这个艰巨的任务分解为三个阶段:第一阶段集中精力完成对外财务报告的要求;第二阶段尝试建立一套通用的财务分析方法;第三阶段以世界一流企业标准为目标,完成财务职能的整体升级。

  第一阶段主要是交易后的100天内,CFO需要在假定和推测的基础上建立一支强大的项目管理小组,与位高权重的股东结盟,以确保多个源头的数据及时交换和输入,保证最终出炉的是一份高质量的审计报告。

  第二阶段一般与第一阶段同时开始,CFO要完成几个任务:确认财务部门需要的控制能力;将注意力转移到计划和绩效管理方面;决定业务部门使用的财务流程、信息系统和具体操作方法。该阶段的重点在于快速建立一套稳健的解决方法——而不是耗费时间,空等合并后企业建立一套超精密的结构模式。

  CFO在建立了基础财务运作机制之后可以考虑构建长效变革机制,以提高财务部门的工作效率。这是第三阶段,企业需要建立整体结构模式标准、流程,简化财务控制和执行。优秀的CFO会抓住这个机会重新审视已建立的系统、流程和分析方法,为下一步升级作好规划。

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