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首席财务官在驾驭经济低迷风浪中的作用

2009-03-24 11:28 来源:麦肯锡  
为了适应经济低迷,企业及其首席财务官可能必须采用比他们现在预想的更激进的方法来应对危机。

  全球经济低迷似乎可以为有充足资源的企业提供一个前所未有的机会去购买资产,或者以具吸引力的条件去获取市场份额。事实上,有许多非金融企业似乎处于有利的地位,可以这样去做。当本次危机袭来时,这些企业的资产负债情况要比在以前的经济衰退期中更健康1,而在以前的经济衰退期中,那些在利用现金和开支方面采取了反周期模式的企业,其日子要比采取单纯防御战略的企业好过得多2。

  但是,有迹象表明,这一次的危机是自“大萧条”以来最严重、最难以预知的一次。2008年底,大多数国家的消费者和企业对经济的信心都经历了20年来最急剧的一次下降。在经过了5~10年的空前繁荣以后,商品价格经历了自1945年以来最剧烈的下跌。专家们预期,将会出现几个季度的负增长和非常高的失业率。事实上,对于许多企业来说,能否生存下去还前途未卜。此外,对全球经济产生影响的一些更广泛的力量意味着,与战略有关的一些基本经济规则可能会以空前的速度和规模继续发生变化。这种极端的不确定性要求企业一刻也不懈怠地关注形势变化,经常调整重点,以及制定能够预测和应对不断变化的经济格局的企业战略。

  在这种背景下,首席财务官的作用显得至关重要。首席财务官必须利用他们对财务状况和流动性的深刻理解,了解掌握变化无常的价格和需求将会如何影响自己企业的业绩,以便既管理潜在的致命威胁,又确保为反周期投资所需的财务资源做好准备。大多数首席财务官需要用更积极进取的预算和规划方法来取代传统的方法,这些更积极进取新方法的基础是,重新审核企业较早提出的对收入、增长以及经济低迷严重程度的种种假设。

  挑战各种假设

  令人吃惊的是,那些仍然将自己的预算和投资规划盲目建立在不切实际的假设上的企业占有相当高的比例,它们的假设是企业的业绩将很快重新回到发展周期的巅峰状态。许多首席财务官需要对这种乐观的假设提出质疑,问几个可能令人不快的问题。

  什么是“正常”的业绩?

  许多高管仍然对未来的增长和利润水平抱有不切实际的预期。一般来说,非金融企业在跨入2008年时,都有非常优异的业绩表现,它们在2006年和2007年的利润和资金回报率比过去40年中的任何时候都高出很多3。例如,2007年的股本回报率达到18%,与之相比,而过去40年的平均水平则为13%。2007年,美国的盈利占GDP的6%,与此相比,过去40年的平均值则为3%。2008年的情况尽管正向平均水平回归,但仍有可能要强于过去40年的趋势水平。

  为了预测在这次经济低迷期结束以后的正常业绩水平,就需要仔细考虑行业的周期性和行业微观经济情况。首席财务官需要认真分析可能会持续到经济衰退以后的各种结构性变革,并把这种分析作为对最近确定的平均业绩水平的补充。例如,对许多自然资源的需求增长极有可能已出现结构性变化,而其中期供应能力吃紧。所有这些都意味着,对自然资源投资可能是正确的选择。其它一些行业(如金融行业)可能正在经历长期的结构调整,其盈利能力和行业规模很可能会回落到10年前的普遍水平。

  情况可能会变得有多糟?

  虽然大多数企业已经开始根据成本和投资的变化在采取行动,或者已制定了这样做的应变计划,但却很少有企业做好了应对严酷而长期的经济低迷的充分准备,而现在看来确有可能出现这种情况。最近几个月来,信心变化所造成的影响和政府对银行业的干预和日渐增大的对其它行业的干预,已备受关注。当然,消费者、企业和投资方的信心以及政府的行动将是决定经济复苏速度的关键要素。但由于所有这些变数都难以预测,因此,企业必须考虑到在极端严重的经济低迷时期可能会发生何种情况,以便为出现最坏情况而未雨绸缪。

  真正的机会在哪里?

  过去的经济衰退已经表明,经济低迷时期所产生的有机与非有机的增长机会与经济繁荣时期产生的增长机会迥然不同4。例如,美国的抵押贷款行业是这次危机最早的受害者之一,在这个行业里,当大银行都在一门心思地平衡自己的资产负债表时,小型贷款机构却正在成长,大大提高了自己的市场份额。银行、汽车制造商和开发自然资源的企业的估值下降了50%以上,因此,它们有可能构成对那些处于有利地位的企业而言真实而独特的机会,使其能进行行业整合,或尝试进入相邻市场。如同在以前的经济衰退中一样,有些企业已经开始以低廉的价格成功地收购兼并。但是,首席财务官需要通过了解行业的长期经济情况,来评估机会的现实性,因为许多企业在这次经济低迷中试图“抓住正在下落的刀”,结果却伤了自己的手。

  极端危机规划方法

  这些新的假设应该支持年度预算和规划流程的一种新方法。大部分企业应该抛弃传统的规划方法,而采用一种着眼于危机的规划模式,严格关注现金流,而不是计算利润。为此,首席财务官必须强调筹资决策、基建费用以及流动资金的变化,并采用在期限较长的战略规划中更常用的情景规划方法。在理想情况下,首席财务官应该准备2~3种基于不同宏观经济假设的情景模式(从基准情景到最坏情景)。这些情景模式还应该反映企业特有的风险,如短期资金突然短缺、重要客户或供应商破产,或难以获得本地货币的流动资金。首席财务官还必须制定一旦这些情景实际发生时的应急计划。
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