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首席财务官在驾驭经济低迷风浪中的作用

2009-03-24 11:28 来源:麦肯锡  
为了适应经济低迷,企业及其首席财务官可能必须采用比他们现在预想的更激进的方法来应对危机。

  在我们所见到的执行得最好的危机规划工作中,首席财务官在一个集中式的“作战室”里统一管理规划工作,这个“作战室”集中了跨职能的任务团队,其中包括来自财务职能部门的团队成员和来自销售、供应链、生产和业务管理职能部门的代表。首先,该任务团队要审核与现金流有关的各种运营机制,例如,将购买原材料的开支转化为客户购买成品而支付的钱需要花费多长时间(通常为半年),销售队伍为信贷损失要承担多大的责任,以及各运营单元是否有激励措施,以降低利润来尽可能增加现金。然后,该任务团队还要继续进行其工作中操作性更强的一个阶段,利用“作战室”来监控和管理支付流、运营盈利能力、投资和融资活动。

  确保生存

  在制定这些规划时,首席财务官需要在每种情景模式下对所有产生现金的措施进行评估和量化。其中的大部分措施都耳熟能详,反映了我们的经验总结正是许多企业的优先任务。尽管如此,我们的经验也表明,保留一张备忘清单是值得的,这样可以避免在如火如荼的商战中忽略一些事情。

  流动性管理

  许多企业仍然在多个合法实体中保存自己的现金,并按月来制定流动性规划,这给自己留有很大的缓冲余地。而在危机时期,它们应该采用更加积极进取的做法。例如,一流银行每天都要对流动性数据进行更新,修正对未来360天内所需现金的估计,并对当前和预计的资产负债表进行结构性分析。当银行的分析人员在做预测时,他们要考虑各种外部风险,如汇率变化或交易对方无法付款等。有些银行甚至每天实时地集中共享现金。

  保证短期资金周转

  在经济正常时期,企业的最佳做法可能是同时与许多家竞相为它们提供信贷和短期资金的银行接洽业务。然而,在极端情况下,与少数几家实力较强的银行结成更牢固的伙伴关系则可能更有意义。企业将会发现,这些银行对它们的需求和风险了解得更为清楚详尽,并且愿意提供更多的贷款、协调组织融资活动,以及对财务应收账款提出创新性的资金解决方案。在某些情况下,企业应该提取贷款,即使它们一时并不需要。

  流动资金

  那些期望在未来12个月产生现金的首席财务官经常会发现,最大的一个机会是通过严格管理降低流动资金量。例如,一家全球性化学企业实施了一项计划,通过采取尽快开发票、强化支付条款、降低安全库存量和改进生产计划等措施,将自己的流动资金净值削减了25%。这些措施将会产生一次性的新增现金流,高于当前年运营现金流。首席财务官还应该考虑采取一些措施(包括修改针对高风险客户的信贷条款),以应对可能发生的客户未付款情况的大幅增加。有些企业甚至正在考虑建立专门的催收账款部门——类似银行的贷款清收小组——从客户处收回应收款。

  合理安排基建开支

  对新增产出的需求将会直接(通过提高产能)或间接(通过提高生产率)地推动大部分基建开支。在经济衰退时期,许多企业需要减少产出,因此,仅仅靠优化基建开支可能还不够。首席财务官必须做好准备,一旦有这种需要,就要削减几乎全部的基建开支,除非这样做将会损害价值(尤其是不惜任何代价都必须保留的战略性长期投资)和维持性投资。那些确实需要增加产能的企业(如需要安排系列新药生产的制药企业)也应该评估一下,是下马新建工厂项目,还是转而依靠外包合同生产,或是收购已陷入困境的竞争对手的闲置产能。

  降低成本的应急计划

  首席财务官经常发现,削减成本的措施并没有对现金产生人们所期望的影响,或需要更长的时间才能产生净节省。例如,由于解雇费用和提前通知期的损失,裁员措施在第一年往往对现金产生负面影响。关闭工厂也会产生停工关门的成本和机会成本。
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