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首席财务官在驾驭经济低迷风浪中的作用

2009-03-24 11:28 来源:麦肯锡  
为了适应经济低迷,企业及其首席财务官可能必须采用比他们现在预想的更激进的方法来应对危机。

  一般来说,最具有可变性的成本是采购成本、薪酬成本(如奖励基金)和一般管理费用(签有可变更合同的管理和职能部门)。例如,一家全球贸易公司暂时中止了在一些亚洲国家的业务活动,在经济低迷时期,在这些国家的业务量少得几乎可以忽略不计。该公司重新部署了它的所有员工,但在这些国家保留了一个联系地址,并在必要时让高级管理人员到这些国家出差,以保持最起码的存在——一旦市场复苏,该公司就能快速扩大其市场地位。一家欧洲银行正在考虑一项新的股票期权计划,并在时局好转之前推迟加薪。

  保护资金供应和资本金

  一种被广泛接受的观点认为,当前的金融危机意味着,企业将需要在负债较少的情况下运营。由于短期资金供应的不确定性,首席财务官倾向于偏爱长期资本。这些趋势对于企业资产负债表的规划具有重大意义:例如,首席财务官必须权衡派发红利或暂不派息之间的利弊得失。后一种方式可使企业现在就获得长期资金,但会使股东们感到失望和沮丧。前一种方式可以使股东们感到满意,但需要企业耐心等待,直到经济形势好转,才能获得长期资金。

  为抓住机遇而规划

  如果资金和连续性是安全可靠的,那么即使在经济周期的谷底阶段,企业也可以尝试超越同行。采取这种行动需要一种专门针对经济衰退的规划方法,以评估各种战略可能性。

  先发制人的并购

  在今后几个月里,拥有必需资源的企业将有机会在一些具有吸引力的中小型企业中挑挑拣拣,这些中小型企业的基本面不错,但在获取资本方面面临困难。一些陷入困境的大型企业集团的非核心部门也提供了一些机会。其中尤其是那些现金流脆弱、资金需求大、评级不佳、周期性风险高或投资者群体不稳定的企业面临着特别大的风险。例如,在采矿行业,一些规模较小的企业和积极投资的新入行企业目前正对它们的一部分投资进行交易。一些生物技术公司以及失去了订单的专用设备制造商也有这样的麻烦。规划流程应该对此类收购目标进行识别和评估,使企业能作好准备,突然发起收购行动——如有必要,还可以联合一家金融合作伙伴,如主权财富基金或私募股权公司。

  重新评估业务组合

  在经济低迷时期,即使有些落后的业务已经远远跟不上趟,企业一般来说仍然希望更多关注这些业务,而不愿意以低价将其剥离。例如,在一家欧洲的化学企业中,管理者不同意出售一个每况愈下的业务单元,他们认为,仅仅在一年前,该业务的售价要比现在的市场价值高出一倍。但在两年以后,该业务的卖价更远低于早先的出价,损失更为惨重。最终,该业务还是被放弃了。

  必须记住,在经济衰退时期出售业务的价格与在经济繁荣时期维持该业务的花费没有可比性。首席财务官必须坚持制定适宜而现实的业务规划,或者帮助制定可供选择的业务退出方案。这些可选方案包括:将业务出售给同行企业;以存货代替现金来支付;或者分拆(在这种情况下,股东将获得分拆后的股份作为补偿)。实证经验表明,这种交易确实能为出售方创造价值5。

  基建开支、研发、招聘和广告宣传

  在以前的经济低迷时期,一些成功企业将反周期方法应用于基建开支、研发和广告宣传上:当所有这些方面的成本降至最低时,有足够资金的企业在这些方面比竞争对手敢花,这为经济复苏以后的长期发展奠定了强有力的地位。经济衰退期也是搜罗人才的大好时机,如果新员工在低迷期结束后仍能对企业保持忠诚。

  从供应商那里获取价值

  企业通常对自己供应商的信贷风险有深刻的认识,因为它们了解供应商所提供的产品。有些供应商可能情况基本正常,但仍然面临现金周转困难。因此,资金充裕的客户可以通过尽快付款,从供应商那里获得更优惠的价格条件6。经济衰退时期也是推动重建供应链(或许收购供应商)的绝佳时机。

  当前的危机具有非同寻常的广度和深度,可能迫使企业采取比许多人现在预想的更为激进的措施,打破过去制定的关于规划、预算和投资的规则,以便适应危机时期的需要。“现金为王”的局面再一次出现,所有系统和决策都必须适应保护现金的要求,同时,企业必须有意识地做出一些权衡妥协,以实现自己的更长期的战略目标

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