首席财务官
 
CEO CHO CFO CTO CIO CMO  
 
 您的位置世界经理人 > CFO管理 > 投资管理
 

CFO需要注意的并购后成功整合的关键

2009-03-24 14:34 来源:麦肯锡  

  做出新的任命和对出局人员的处理明确表明了合并公司的业务重点和价值观。在Grand Metropolitan和Guinnes公司合并后,McGrath和一位员工进行了谈话,这位员工告诉McGrath,那些被要求离开的同事并不对公司心存怨恨,这很不寻常。他认为这些员工没有怨恨心理的原因是,他们认为自己受到的待遇是公正和体面的。“不一定都和离职赔偿金额有关,有时候处理员工的情感方式是关键。你需要向他们解释为什么要让他们离开。我本人参加过100到120次劝退面试。你想不到我写过多少份求职推荐信。我现在仍然收到他们寄出的圣诞节贺卡。尽管我们Grand Met被视为十分严厉的公司,但是一切操作都带着人情味。”

  高层的共识

  管人事任命的决策会很困难,但至少最后所有的决策会一目了然。但高层共识的取得是个很模糊的过程,涉及很多不同类型的工作。当公司真正达成共识时,大家都能感受得到,但是在这一过程中的不同阶段时,大家禁不住会问:“共识达成了吗?”

  要确保获得真正的共识,很多公司的首席执行官要求开诚布公的讨论。例如,Amgen公司的Kevin Sharer坚持要求其手下八位执行委员会的成员在拟收购Immunex公司中明确表明立场(该次并购在2002年完成)。Amgen公司的文化培养了大家独立思考的能力,到交易的最后阶段,所有的委员会成员感到可以公开支持并购交易。在整个整合过程中,大家的支持始终没有松懈。Sharer告诉我们:“在这是谁的并购交易这个问题上,大家从来从没有过质疑”。高层每建立一家新公司,高级经理都能完全达成共识。这从来不是“我的并购交易”或“你的并购交易”,这是“我们的并购交易”。

  在并购交易中,高管团队在对自身定位时必须考虑到外部因素,例如商业伙伴、竞争对手或监管机构,才能达成这种程度的共识。根据我们的调查,当高管团队将将注意力放在外部环境时,他们通常能够获得一种“催化”效应,能够很快跨越内部摩擦所造成的障碍。和在市场上赢得生存这一紧迫需要相比,这些摩擦简直就是无足轻重。Michael Kay告诉我们:“团队内一旦发生任何形式的摩擦,我将会将话题转向客户。他们过一会就会领会我的意思。”

  当突然出现外部危机时,这种催化效果尤其明显。例如,在一家进行合并的公司内,高管层的整合始终流于形式。在度过开始的“蜜月期”后,公开的政治斗争开始全面爆发,这也是一种危害行业内其他并购交易的现象。但是,一场严重威胁公司生存的财务丑闻爆发了,高管团队终于结束内斗。一位高级经理在事后说道:“大家都明白,内部权利斗争的空间已经不复存在了”。

  在没有危机发生的情况下要获得这种程度的共识,约束和规范是主要因素。精心设计有限层次的团队合作活动会有帮助,但仍在两个方面存在重要隔阂。首先,双方的经理可能有截然不同的观点,对如何才是有建设性的、商商业性质的活动方式产生分歧。如果一方认为这类活动意义不大,只会分散精力,还不如不开展活动,否则只会起到适得其反的效果。其次,商界中的高级管理人员很少有耐心将时间花在非“真正有效”的工作上——在承受整合巨大压力的时候,更是如此。最好选择能体现出明显价值的活动上,即使成果是无形的(例如,新公司的一套行为规范)。

  明确职责

  高管团队的所有成员对合并公司的未来担负集体责任,同时也担负彼此不同的个人责任。高管团队必须同舟共济,不仅帮助公司成功完成整合,而且带领合并后的公司克服目前和未来的困难。要完成这样的目标,高管团队必须迅速制定明确的责任分配,特别是直接参与整合工作的责任分配。在帝亚吉欧,这是McGrath提高人事任命速度的原因。他认为:“我们必须迅速建立高管团队,因为我们必须明确负责公司业务各个职能部门及以下层级的人选。这些人员将大量参与整合工作。”

  从公司长期健康发展的角度来看,业务的未来需求也是界定责任时的重要考虑因素。在组建新公司的高管团队时,公司长期的业绩和短期整合工作的成功同样重要。

  1999年,Alcan、Algroup和Pechinery公司合并失败的案例告诉我们,公司高层甚至不具有整合公司的能力,就更谈不上带领合并后的公司走向未来。当Alcan收购algroup(2000年)和Pechiney(2003年)时,Alcan公司的Dick Evans和他的同事希望确保新的高管团队能够完成双重使命。因此,在公司开始发掘协同效应和规划过渡期工作之前,以最清晰的方式明确了高管团队成员的工作职责。就像Evans所说的:“我们需要知道‘责任方’在哪里。这项工作包括任命高管团队的人员、定义组织结构并解决接口问题,例如哪些资产应该属于哪些业务群组。这样,未来工作的责任归属就得到了一定程度的确定性。我们认为,在做出这些决策之前,成立整合小组的意义不大。”

  这个例子说明在高层为新公司打下坚实基础的重要性。尽管高管团队大量参与整合阶段的工作,但作用绝不局限于项目小组。它肩负着带领公司走向无限未来的使命,因此在建立高管团队时需要以大局出发,考虑到其担负的重大责任。

  对开展合并的公司而言,建立高管团队是个艰巨和急迫的挑战。新公司的领导必须任命最佳人选加入高管团队,才能完成这个任务,并让所有成员团结在共同的使命下。要有效开展合作,高管团队成员必须明确各自的职责范围。上述工作符合常理,说起来也很容易,但是在实际操作中,在并购前的忙乱阶段,甚至在合并后的一段时间,这种高度的领导力也许并不容易实现。

上一页 [1] [2]
关键词:            

  评论 文章“CFO需要注意的并购后成功整合的关键”

1、凡本网注明“世界经理人”或者“首席财务官”的作品,未经本网授权不得转载,经本网授权的媒体、网站,在使用时须注明稿件来源:“世界经理人”或者“首席财务官”,违反者本网将依法追究责任。
2、凡注明“来源:xxx(非本站)”作品,不代表本网观点,文章版权属于原始出处单位及原作者所有,本网不承担此稿侵权责任。
3、欢迎各类型媒体积极与本站联络,互相签订转载协议。
4、如著作人对本网刊载内容、版权有异议,请于知道该作品发表之日起30日内联系本网,否则视为自动放弃相关权利。
5、联系我们:contact@icxo.com;投稿邮箱:article@icxo.com,欢迎赐稿。
相关阅读
 揭秘中小企业的四个绝佳融资锦囊
 小企业的会计制度选择应该遵循的原则
 财务管理咨询要做到“量企裁衣”
 企业投资立于不败之地的法宝
 企业加强现金管理的方法措施
 谋定而后动——IT环境下A控股公司全面预算管理体系的构建