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首席财务官(CFO)履新上任需要具备的战略思想

2009-03-31 09:23 来源:麦肯锡  
为了解首席财务官职责的变化,以及如何应对人们对这一角色不同于以往的期待,我们调查了164位任期长短不一的首席财务官2,并对其中20位做了访谈。

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  近年来,首席财务官担负了日益复杂的、与战略相关的职责,这些职责集中于推动整个企业的价值创造。股东对企业的期望越来越高,并且越来越多地参与到企业事务中,企业并购现象愈演愈烈,监管机构对企业行为和合规情况的审查日益严格,人们对财务部门的期望逐步演变,这一切都将首席财务官推到了企业决策的中心位置,使他们需要更直接地对公司业绩负责。

  不仅首席财务官的职责日益复杂,而且担任这个职位的很多都是新手。据估计,2006年,世界财富500强企业中有13%的首席财务官换任1。此外,当今的企业更可能从公司外部招募新的首席财务官,这些新招募的首席财务官不仅需要熟悉新的角色,还需要去熟悉一个陌生的行业,这给新上任的首席财务官带来了更大的压力。

  为了解首席财务官职责的变化,以及如何应对人们对这一角色不同于以往的期待,我们调查了164位任期长短不一的首席财务官2,并对其中20位做了访谈。根据此次的调查结果,以及多年来我们与资深首席财务官的合作经历,我们总结出一些经验,有助于您了解如何才能胜任这一工作。我们主要关注的是最初的过渡期,即任期的头3到6个月。

  上任初期的工作重点

  新上任的首席财务官都免不了希望(并且常常是急于)做出成绩。他们需要关注的工作因企业而异。有些企业正在公司范围内推行战略转型计划,如价值管理、企业总部战略、或资产组合优化等,这些需要首席财务官的大力参与。而在另一些企业里,尤其是在美国萨班斯-奥克斯利法案的影响下,日常运营方面的需求可能更为棘手,并且有很严格的时限,如果处理不当,会引起严重的麻烦。如果首席财务官接手的是一个压力重重的公司,他们可能别无选择,只能领导公司开创新局面,而这需要花大量的时间去削减成本和恢复投资者的信心。

  不过,有些活动是几乎每位首席财务官都需要关注的首要工作。根据企业情况对这些工作进行具体的界定,这是至关重要的一步。在此基础上才能合理分配精力,既保证财务部门达到技术性的业绩指标,又不忽视致力于价值创造的战略举措。

  进行价值创造审计

  在接受调查的首席财务官中,有超过55%的人认为,首席财务官走马上任后的头100天中,最重要的工作是了解公司业务的推动因素。这些推动因素包括公司的盈利途径、利润率优势、投资资本回报率(ROIC)以及其各自的原因。同时,首席财务官必须考虑改善这些推动因素的可能方式,比如拓宽增长来源、改善运营、改变业务模式,并搞清楚这些改善可以使公司在多大程度上获益。为了加深这方面的了解,我们采访的几位首席财务官上任伊始就进行了战略和价值审计。他们从投资者的角度评估了自己供职的公司,以了解资本市场会如何看待营收相对于高利润率或资本效率的重要性;同时他们评估了调整价格、削减成本及其他类似的举措是否会创造价值;如果会,能创造多大的价值。

  显然,这类举措是从外部聘请的首席财务官的首要工作,但它们对于从内部晋升的首席财务官也可能有用。一位从内部晋升的高科技公司首席财务官表示:“我就任业务部门的首席财务官时,从来不担心公司的税务情况。我从来不从产品和地域的角度去考虑投资组合层面的可能风险。担任公司的首席财务官之后,我必须了解那些对于单个业务部门的业绩并不太重要的业务驱动因素。”

  首席财务官们可能会从不同的渠道去获取信息,为改善业务驱动因素做好准备。首席财务官在开展价值审计时,一般会首先掌握既有的信息,常见的做法是与业务部门主管会面。这些主管不仅了解关于产品线或市场的信息,而且因为他们使用财务部门的服务,因此与他们会面是很重要的。实际上,参与我们调查的大多数首席财务官,尤其是那些私营企业的首席财务官,都希望自己曾投入更多时间与业务部门主管交流(图1)。通过此类会谈,首席财务官开始与财务部门的关键利益相关方建立关系,并了解他们的需求。还有一些首席财务官则会与客户、投资者或专业服务提供商交流,了解外部对其公司和对市场的看法。一家制药公司的首席财务官描述说,他上任后第一个月的工作就是“与销售代表一起到处跑,会见关键客户。我从这些会谈中了解到很多情况,这帮助很大。这些信息是我从公司内部任何一个人那里都得不到的。”

  引领领导者

  经验丰富的首席财务官不但了解并努力推动首席执行官的工作议程,而且知道自己必须协助确立该议程。首席财务官往往在上任前就开始与首席执行官及董事会保持步调一致。我们采访的大多数首席财务官表示,早在招募过程中,首席执行官及董事会便已经就他们认为重要的事务以及首席财务官必须担当的领导角色做出了明确的指示。与之相仿,接受调查的首席财务官中有近4/5的人表示,首席执行官曾表明对他们的期望,尤其是希望他们成为公司高层管理团队的积极成员,为公司的业绩做出贡献,并使公司的财务部门富有效率(图2)。有一位首席财务官询问首席执行官期望他一年后做出什么样的成绩,得到的回答是:“等到我话才说半句,你就知道我后面要说什么时,你就走对方向了。”

  实现这样的步调一致,对首席财务官来说是一项挑战,因为作为股东的代言人,他们必须有一定的最终独立性。这意味着他们上任伊始就必须根据自己确立的价值创造重点来影响首席执行官的工作议程。在我们采访的首席财务官中,那些开展了价值审计工作的首席财务官都能立刻向首席执行官和董事会力推自己的见解,从而获得信任并开始引导对话。在有些情况下,价值审计过程中露出水面的实情使得首席财务官可以对业务部门的“金科玉律”提出质疑。另外,首席财务官居于一个独特的职位上,可以用实际数字来质疑公司的战略选择,从而积极地影响决策。例如,一家高科技公司的首席财务官创建了一项计划,明确了对公司的长期良性发展来说很关键的几项事务,包括大型企业如何能够更有效地利用该公司的产品。该首席财务官随后敦促销售和服务部门建立了一项新的战略和一个新的团队,以促进公司产品的销售。

  要扮演好这些角色,首席财务官必须赢得董事会和首席执行官的信任,避免与他们出现任何冲突,同时,在必要时又能对他们的决策以及公司的发展方向提出质疑。很好地维持这种平衡是一门艺术,不是一门科学。就像一家领先的软件公司的首席财务官告诉我们的:“始终与首席执行官保持步调一致,同时又能实事求是地评论决策的好坏,这一点很重要。如果你无法在两者中取得平衡,你就需要另谋高就了。”
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