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首席财务官(CFO)履新上任需要具备的战略思想

2009-03-31 09:23 来源:麦肯锡  
为了解首席财务官职责的变化,以及如何应对人们对这一角色不同于以往的期待,我们调查了164位任期长短不一的首席财务官2,并对其中20位做了访谈。

  强化核心团队

  为了争取时间完成能影响企业议事日程的首要工作,首席财务官必须有一个运行良好的财务部门做后盾;否则,他们就无法获得信任和切实的数据来支持自己的主张。许多新上任的首席财务官发现互不关联的IT系统、过度人工化的流程、技能不熟练的财务人员或臃肿的组织结构使得他们除了每季度准时理清账务外,再也做不了别的事情。为了强化核心团队,接受调查的新任首席财务官中有大约3/4的人在上任后头100天里就针对公司财务部门的核心活动启动了根本性的变革或制定了变革计划(图3)。

  一些首席财务官严格审查了他们刚刚接手的财务部门及其运行情况,而许多经验丰富的首席财务官坦言,希望自己曾经做过这种严格审查。在这些审查中,首席财务官考察了上下级报告结构,评估了前任首席财务官的称职度和能力,核实了财务部的成本基准,并找出了关键系统、流程和报告在有效性或效率上的每一个差距。这一审查的结果有助于首席财务官判断自己在甫任的6到12个月内需要花多大的精力在财务部工作上,并解决所发现的所有问题。

  这个过渡期提供了一个难得的机会:这时的财务部上下通常愿意接受变革。参与调查的首席财务官中有一半以上在任职初期对核心财务团队至少做了适度的整顿。正如一家全球软件公司的首席财务官所说:“如果存在生死攸关的变革危机,你就需要找出这一危机并解决它。如果你知道必须让大家改变,那就以最快的速度实施这一变革。等待只会让你陷入更大的困境。”

  积极管理业绩

  首席财务官在推进企业总部、业务部门以及公司职能部门之间的业绩对话上能扮演至关重要的角色。他们有许多工具可以利用,包括运营状况“仪表板”、业绩目标、强化型规划流程、公司业绩评估日程表,乃至他们与业务部门及职能部门主管之间的个人关系。

  我们采访的首席财务官中,有些人利用上述工具以及从专有的信息渠道获取的事实和洞见,对其他高管的观点提出了质疑。但也有一些受访者采取了别的方式,利用了他们所说的“公司运行节奏”,即利用企业规划日程表在讨论中引导业绩对话,以及利用他们自己的工作日程和各项衡量指标。而我们发现,还有一些首席财务官是通过自己在业绩评估方面的威信来施加影响。

  虽然在我们的访谈中首席财务官们没有表现出共识,但经验较丰富的首席财务官强调了抓好以下事务的重要性:及早了解公司目前的业绩对话;了解哪些地方必须改进;制定一项长期的战略来影响业绩改善工作。这项战略可以利用首席财务官的能力带动其他高层管理者的参与,也可以利用系统和流程的变革来改进业绩并建立问责制。

  首要步骤

  考虑到首席财务官可能面临的众多任务,新上任后头100到200天的压力重重,这就不足为奇了。不过,那些经历了这一过渡期的首席财务官们提出了一些有效的建议。其中有些方法对任何公司的主要领导人都适用,但与新任的首席财务官最为相关,尤其是那些从职能性职位转任的首席财务官。

  找导师指点

  虽然受访的大多数首席财务官都表示,新上任后所做的工作令人满意,但过渡的过程不无特定的挑战。我们听到的最普遍的抱怨是缺乏导师,我们最近的调查结果也显示了这一点——参与调查的首席财务官中有32%表示当时没有导师。46%的受调查者表示首席执行官给了他们指导,但其关系与传统的导师模式颇为不同,因为许多首席财务官并不愿意向上司详细述说自己面临的各种挑战。正如一位受访的首席财务官所说:“首席财务官可能是最孤独的工作之一。”我们采访的许多首席财务官都提到了在公司外部拥有一两名导师来倾听他们的观点并给出反馈很重要。我们也知道有些首席财务官通过参加一些高价值的圆桌会议以及其他类似的论坛来建立人际关系网络并交流观点。

  先倾听……再行动

  考虑到公司领导人的平均任期越来越短,尤其是首席财务官更换十分频繁,财务官们经常感到有压力,需要尽快做出成就。这一压力有可能导致一种不良的倾向,即在信息不完备,或者更糟糕,在信息不准确的情况下匆匆采取行动。虽然我们坚信首席财务官们应积极进取并重视行动,但他们必须有效地利用自己的精力和热情。正如一位首席财务官回过头来反思时所言:“如果时光可以重来,我会花更多的时间来倾听,而不是忙于采取行动。大家确实会预见到新任首席财务官将实施变革,但如果你花时间去倾听和了解,从而采取正确的行动,大家会更尊重你。”

  确立若干主题作为持续的工作重点

  在日常活动之外,确立不超过三到四项的重要变革举措,并集中精力持续实施。要推动变革,就必须向财务部的员工以及财务部之外的其他利益相关方一遍遍重申你的主张。通过强调一些大的主题来宣传你要实施的变革,随着时间的推进,围绕这些大主题你会逐渐发现新的问题并采取新的措施。例如,你的工作日程中可以纳入提高财务部门工作效率这一大的主题,而不是离岸运营这样的小主题。

  预先投入时间获取信任

  在任职初期就能赢得信任是一个常见的挑战,而我们的调查显示,对于从公司外部聘请的首席财务官来说,情况尤其如此。在有些情况下,只需花足够的时间去全面了解各项数据以及公司的产品、市场和计划,就足以赢取信任。在另一些情况下,要获取信任,你可能必须彻底改变自己的思维方式。

  在采访中,首席财务官们告诉我们,如果不有意识地以一个首席财务官的方式去思考,就很难赢得公司其他管理人员的支持与尊重。显然,带着财务总监的思维、集中关注合规和控制的人不大可能做出带有风险却又深思熟虑的决策,而这种决策才是公司发展所需的。挑战一项业务计划和战略,并不总是意味着削减投资和挤压增量成本从而提高利润率。首席财务官有机会从财务的视角来审视管理层的做法,并确保公司全面考察了可能加快获取价值和最大化获取价值的所有途径。

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