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危机下的预算策略 用预算“激励”

2009-04-20 17:23   

  飞速增长了30年的中国经济在今年遭遇了前所未有的“内忧外患”。原材料价格从暴涨到暴跌,一路攀升的人民币汇率在近期也开始出现下降,“变数”成为整个2008年中国经济中惟一不变的内容,这自然使中国企业的预算神经格外敏感。根据形势调低预期、谨慎增长是多数企业的明智选择。其中,充分发挥预算的积极效应是本土企事业机构CFO责无旁贷的现实使命。

  与业务联动

  11月22日,宋代长干寺七宝阿育王塔被“安然”请出铁函,而利用高科技手段攻克了考古界“请塔”难题的南京晨光集团公司,是航天科工集团第四研究院(以下简称“四院”)的下属公司。

  成立于2002年7月的四院,下面还有众多三级单位和四级单位,每年的第三季度是预算调整期。“我们建院时就建立了与业务融合的财务管理模式,财务部门作为预算的主管部门,也兼具了一定的市场职能,参与部门项目和合同的谈判。”航天科工集团第四研究院财务部长孟凡杰强调,只有财务与业务充分的融合,才能在预算的编制和审批环节达到信息对称。“预算是否精准,取决于预算人员对本单位业务和外部市场的了解程度,不能单看数字。”

  对此,前百度高级财务分析师汪先兵进一步表示,只有在精准长期预算基础上制定的公司战略才是可实现的战略,也是有绝对支持的发展规划;而单纯财务预测更多是凭借历史数据估计将来,预期或许与实际结果差别较大。“从这一点来看,预算是公司战略制定的最重要参考。”

  “谈判”的积极效应

  业务部门申请的预算费用与财务部门的预算指标差异过大,是每个企业都面临的问题。而业务与财务的“谈判”也成了每个预算季的“固定节目”。四院的预算时间点是11月底做完法人实体的预算,之后是平衡协调过程。

  四院财务部所采取的“三下两上”政策路径清晰,“由财务部最初给下面的法人实体单位下达一个提示目标,他们根据提示目标来上报预案,我们再审这个预案,进行平衡,下达一个草案建议,法人实体再根据草案建议进行调整,将调整后的草案上报给我们,财务部再审,最终批复。这时预算编制才做完,批完之后他们再给各个部门去分解。”当无法达成一致时,就上报到预算委员会来协调解决。孟凡杰介绍说。

  在孟凡杰看来,公司管理主要有制度管理和预算管理,制度管理主要是一些硬性管理,不具有灵活性和激励性;预算管理是当事人共同参与制定规则,无论是收入指标还是费用指标、项目数量指标或项目效果指标都是公司利益和小团体利益的均衡“双方都可以接受,而不是单方游戏规则”,因此从这一点来看,预算更具理性和灵活性。“有了预算任务后,任务人更多的想着超公司预期,力争超额完成预算便体现了预算的激励性。而这一点是财务在制定预算的过程中一定要非常关注的。”

  1994年大学毕业即加入航天系统以来,孟凡杰先开始是在航天科工集团第二研究院主管预算工作,2002年7月她被调到新组建的四院主抓预算。十几年的预算工作使孟凡杰颇有心得:预算的成败在于主要领导,“一把手”能够关注、重视是第一要务;其次,取决于预算管理部门的能力,要对业务环节的信息有充分了解,信息对称的基础是主动获取;第三,是所有员工对于预算的支持和理解乃至观念的转变,尤其是中层以上人员;最后,是预算具体实施方案的方式方法问题。

  对于孟凡杰提出的“观念转变”,汪先兵坦承,和业务部门做预算沟通工作中发现很多人经常说到“我们要留出一定富余”,仔细分析其富余的程度竟达到超预算幅度20%,甚至更高。预算编制不是为完成任务,费用预算执行也不是不超指标即可,本身偏高的预算既不合理,还导致公司为此筹集资源形成严重浪费。汪先兵因此强调,在当下的金融危机背景下,既要更加坚定预算与公司战略的匹配,又要加强全体员工的合理预算意识。

  危机的“正”效应

  金融危机对四院集团的军品影响不大,但民品和其他行业一样受到了冲击。像航天汽车、航天电器和航天证券,利润都大幅下降。由于美元贬值,一些正在执行中的合同也价值缩水。但集团大的好处就是‘东边不亮西边亮’,有杠杆调节器的作用。“今年仍是可以完成预定目标的。但明年肯定无法保持按以往的增长速度发展了。我们在做预算评估时,预计明年第三季度是经济见底的时候,并据此调低了明年的发展指标。”孟凡杰直言。

  在谈及危机重重的2009年的预算侧重点时,孟凡杰表示,要不断根据形势变化而变化,重点要放在控制现金流量上。“我们明年在现金流量预算方面要更加谨慎,比如到款日期可能没那么乐观,更好的安排资金支出,银行贷款授信要保留,但贷款能还掉就还掉,尽量做到资金不存在存贷双高的现象。”

  但对此次金融危机的到来,孟凡杰表示“不完全是个坏事”。“当经济形势不好的时候,大家才会更关注经济。培养抗风险能力的最好机会就是在预算不足的情况下做项目,可以模拟资金紧张的状况。”

  受全球金融危机和国内宏观政策调整等因素影响,传统支柱产业“煤、焦、铁”遭受重创,量、价双双大幅下挫。而成立于1995年的内蒙古西蒙集团公司是一个国有参股的民营股份制企业,恰在这一轮“调整”之列,虽然公司经过十余年的发展,现已形成集煤炭、航空、煤化工、电子工程技术、房地产开发五大产业板块于一体的产业集群,但是煤炭仍然是西蒙集团的始创产业、基础产业、也是支柱产业。

  “现在金融危机导致市场需求减弱,整个产业链都陷入疲软。”西蒙集团财务部长连茹有些无奈。考虑国家宏观经济环境、产业发展环境和市场需求等多种因素,管理层在编制2009年预算时,调低了对未来利润指标的预期,并且与产业链上下游的价格谈判上没有像以往那样“锁定”,而是在一定的价格区间中进行协商。“合理的利用与整合有限的资源,取决于对预算的有效编制、管理和跟踪,尤为突出的是预算的危机管理。”

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