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IT业应对危机的"过冬术":预算应随需应变

2009-04-21 13:40 来源:诺亚舟咨询  作者:韩向东

  如今,但凡出席各大会议论坛的老总,往往都会被问到一个问题,如何应对全球金融危机?各企业有不同的对策、战略调整,但归结到一起,又可以用一个词概括:开源节流。

  当前我国政府通过宽松的货币政策和积极的财政政策来应对危机,投入4万亿拉动内需,这些措施为企业创造了很好的发展机会。企业如果能及时进行战略和业务调整,通过开拓新市场或新产品等(开发铁路等基础建设市场)抓住机遇,则可实现新的增长点。同时,对自身的各种成本费用进行有效的控制、削减,也能为企业生存提供喘息之机,在需求萎缩的买方市场争出立足之地。

  危机加剧IT需求

  以“开源节流”来应对危机,多数企业领导是心知肚明,但关键是缺乏有效的手段,即使企业及时进行了战略调整,但由于缺乏及时、准确的信息支持和控制手段,也无法落实到企业经营活动中。

  不过,也有部分企业抓住了机遇。烟台万华是国内MDI市场的领军企业,主要产品是纯MDI和聚合MDI,危机造成了 MDI下游行业鞋业、纺织业、房地产的需求萎缩,这些对MDI市场产生了很大的影响。

  烟台万华领导层及时定出了应对危机的“过冬战略”,烟台万华董事长、万华实业集团总裁丁建生将其概括为“三化一低”,即全球化、差异化、精细化和低成本。烟台万华通过灵活高效的预算体系对资源分配做出了快速调整,对企业经营活动有效控制,从而为战略目标调整的实现提供了保障。

  “这一切受益于全面预算管理系统。”烟台万华CFO寇光武说。烟台万华通过甲骨文Hyperion绩效管理系统,建立了统一共享的全面预算管理信息平台。通过它,不仅在对未来的市场变化预测的基础上,在预算上进行有效应对;而且进行了事前事中的全面控制,以确保战略目标的实现,弹性的预算体系则为战略调整提供了保障。

  另一家企业,南车二七则通过诺亚舟成本控制系统实现了“节流”。通过该系统的实施,业务部门在发生业务活动时,首先填制业务申请单。根据业务申请单中的预算项目信息,控制系统可以自动获取这项业务的预算总金额、目前实际累计发生数以及预算余额,并自动提示审批人如批准这项业务执行,是否超出此项业务预算。从而实现了费用的事前实时控制,大大降低了企业成本。

  从上面的案例不难发现,危机时期IT的作用不是减弱了,而是增强了,对明年预算,尤其是IT预算大幅削减,或者一切了之,并非良策。而且,从中我们也能得到一些启示,明年的IT预算要更有针对性,针对企业的战略变化作出预算调整。

  企业战略重心变化

  对多数企业而言,全球金融危机带来了重大的负面影响,企业收入锐减,利润下滑,这些迫使企业不得不针对当前及未来形势调整自身发展战略。之前受益于经济快速增长的市场环境,企业战略注重“进攻”,扩张是主线,现金和成本控制等企业管理修炼处于相对弱势地位;危机时期则正好相反,为了生存和健康发展,企业战略重心转向“防守”,现金和成本控制等则成为了优先关注点,扩张和并购则称为辅助。

  一、稳定的现金流关乎企业的存亡。危机已经使企业生存的外部环境发生巨大变化,消费需求的萎缩导致企业销售下降,收入锐减,同时,银行为防范风险也倾向于“惜贷”,这种形势下,企业更要遵循“现金为王”的理念,如果不合理规划现金流,严格控制现金流,很有可能导致资金链出现问题,从而危及企业生存。

  二、成本控制成为企业当前优先关注的焦点。对多数企业而言,市场环境早已由卖方市场转变为买方市场,危机更加剧了这种变化,需求蛋糕变得更小,此时,正是考验企业管理水平的时期。“严冬”时刻,成本费用控制能力更是关乎企业的生存与发展。准确的成本信息与良好的控制不仅能帮企业降低费用,更重要的是能为企业提供信息支持。

  三、企业管理增长走上前台。管理增长也就是企业的财务战略,亦即通过企业最佳的财务资源配置与业务战略相匹配,实现企业的成长目标,达到企业价值最大化。企业的市场开拓、新产品开发等业务增长必须有相应的财务资源来支撑,通过财务战略规划,有效配置各项财务资源,从财务的角度来规划企业的增长方式,优化企业的增长路径。同时还需要规划企业业务增长所需资金资源的融资方式和渠道、支撑企业快速成长的融资组合。

  IT预算应随需应变

  这个时期,IT预算不能再全面兼顾,而要突出重点,针对企业的优先关注点进行合理规划,解决企业的关键问题。IT预算应随需应变,适应企业的战略变化。

  就当前的形势而言,稳定的现金流、管理增长和成本控制已经成为企业生存与发展的“三驾马车”,那企业就要将其当作“嘉宾”看待。除了在思想上重视它们,还要通过有效的手段来“满足”它们的要求。

  作为现金管理的重要工具,全面预算管理显得尤为重要。全面预算管理包括三部分内容,业务预算、财务预算和投资预算。通过与业务、投资等企业经营活动的密切结合,全面预算管理实现了对企业每一个现金流的全面管理,既包括企业业务现金支出、流入,又涵盖了企业对外的融资、扩建、税收筹划等,从而以完善的资金管理支撑企业的健康运行。

  全面预算管理也是管理增长的基本手段。管理增长的本质是通过最佳的财务资源配置与业务战略相匹配,达到企业价值最大化,而这与全面预算管理的六大职能之一的“战略决策与资源分配职能”不谋而合。而包含滚动预算的全面预算能够根据企业战略变化进行滚动调整。

  以某制造企业为例。由于主要客户是危机的重灾区,该企业的销售也受到不小的冲击,在政府出台一系列刺激内需方案后,该企业看到了机会,意图加强开发基础建设市场。战略调整的下一步就是落实,首先面临的就是预算难题,如果是传统的EXCEL编制预算,光是变化数值的输入就需要数日,更别提落实目标了。幸运的是,该企业通过统一的全面预算管理系统平台,迅速实现了预算调整,为新市场提供的有力的资源支持,同时对公司企业业务资源配置也进行了合理的调整。

  该制造企业的案例为其他企业提供了借鉴,从中我们也能得到另一个启示,就是全面预算管理的实现需要信息化的支撑,如果没有信息化的手段,仅靠手工进行预算编制和预算管理,工作非常繁琐,工作量也非常大,必然导致预算管理的效率比较低,也无法为战略调整提供及时的支撑。因此,企业在采用全面预算管理的同时,引入全面预算管理系统,建立统一共享的信息化平台也是势在必行。

  在当前企业生存的“第三驾马车”——成本控制上,多数企业都认识到其重要性,关键的问题是缺乏有效的手段。目前,企业在成本费用控制方面的困难在于没有统一的、数据共享的成本管理平台;缺乏有效的流程管理工具;控制标准、定额、预算缺乏有效的载体;控制过程执行人工操作,效率低下;成本执行结果没有分析监控工具。

  引入“适用的”成本控制解决方案是实现企业“节流”的有效办法,前面提到的南车二七的实践正说明了这一点。“适用的”成本控制软件首先必须是有效的,就像南车二七实施的成本控制解决方案,能够实现费用、资金支出的按标准事前实时控制,多维度费用控制以及根据费用性质、金额大小等灵活设置审批流等,在完成企业“节流任务”的同时,又能为企业产品或服务盈利能力分析等决策提供信息支持。

  “适用的”的成本控制方案的第二个含义则是对投入与收益的衡量。正如南车二七相关负责人所言:企业在成本控制方面要量力而行。高端ERP产品也有类似的控制模块,但一般企业对这部分的投资可能也会较大,投入反而可能超过收益。相反,选择“诺亚舟成本控制解决方案”这种专门针对企业成本控制的系统,在保证专业性的同时投入也大大降低,可能更为适合。

关键词:预算            

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