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一名从出纳员成长起来的CFO:彭锦根的职场秘诀

2009-04-27 10:55 来源:新理财  
为揭示其职场成功“秘芨”,记者专访了彭锦根先生,以期能为身陷财会职场迷途的人们提供一些参考和借鉴。

  新:您是直接从出纳“跳”到财务经理管理岗位,做过副总会计师,现在担任CFO、副总裁兼人力资源总监,就您任职的公司来讲,也曾更换了几家,那么在这些任职环境和角色的转换过程中,您是如何做好这些转换工作的?

  彭:其实还是上面提到的“机会总是留给有准备的人”。如果一个人有进取的决心,并且有着坚定的目标,那么实际转换起来就会比较顺利。同出纳比较单一的业务相比,财务经理需要管理财务人员,负责制定并完成部门目标,进行财务分析,对公司经理负责,而做出纳的时候,我心中清楚自己的下一个目标是什么,并有意去做这样的锻炼,平时多观察和思考应该怎么做,不断地、有意识地去锻炼自己,这样在上手之前已经做了相应的准备工作,一旦这种角色转换发生时,经过短暂的调整和学习就可以较快地适应这种转换;公司之间的转换道理其实是一样的,如果很多准备工作已经提前做好了,在转换的时候,就能很快适应。比如我从国有企业转换到同方这样的高科技企业,企业文化的差别还是很大的,同方里面有很多高学历、思维活跃的年轻人,由于之前在国企工作时,我并不封闭自己,平时就注意结交这样的朋友,另外,我平时读的书比较多,包括大量管理类书籍,我不断地留意CFO应该具备哪些能力,自己还有哪些方面需要加强,用开放的心态去观察和思考,于是,我很快适应了环境的转换;如果转换的两个工作环境间存在较大的差异,而心里不做任何的准备,那转换时确实会比较困难。

  新:彭总,从上面的谈话中我知道您非常喜欢读书,而且善于读书。现在出版的书籍琳琅满目,各种书籍可谓鱼龙混杂,这令不少愿意读书的朋友眼花缭乱,似乎有许多知识要学习和了解,但又不知从何处下手。对于这些追求上进的财务人员,您有什么好的建议吗?

  彭:这个问题非常好。社会上关于人才的划分有几种说法,有一种“T”字型人才,不仅知识面比较宽,而且在某一点上有较深入的研究,比如我是财务专业出身,但我没有局限于财务,我注重横向、宽幅的发展,现在我也担任公司的人力资源总监,同时负责行政管理工作,,在公司的企划、宣传等方面做很多工作,我觉得这样做很有价值。许多人可能读了大量专业方面的书籍,汲取的多是知识和工具,属于纵向方面的学习,但是还有横向方面的书,比如管理类、个人发展类、自传类等书籍,甚至包括有些小说、影视剧,这些书籍和影像有助于开阔思路、加强知识的运用,属于应用层面的,现在很多人读书局限于专业层面的,而忽略了横向应用层面的。大量阅读管理类书籍后,你会发现,企业的发展是有规律和共同点的,他们的研究方法是将其中的相似点找出来,这个时候你再思考所在企业的情况时,你的思维就不再局限,而你在跟管理者——包括CEO、副总裁等沟通时,他们会感觉到你不是一个简单的财务人员,而是一个高级财务人员。比如会计准则中的应收账款科目,如果从应收账款的源头来看,可能会发现公司的某些细分客户、目标客户总拖欠货款、而且资金状况不佳,你会建议公司放弃这些客户,选择优质客户,这就是一种联系和运用,这时你看问题就会更加深入。

  那么作为财务人员,应该读什么书,如何读?第一,当你清晰地知道自己需要掌握哪方面的知识,就去找来读;如果在工作中,有些地方琢磨不透,比如关于企业如何发展、个人该怎样发展等问题,想不明白,就要去看别人是怎么做的,有针对性地去寻找相关书籍。其次要学会思考,边读书或者在读完之后要想别人为什么要这样做,这样做对我们企业或个人有哪些启发?我应该怎样去做,然后去大胆地实践,实践过程中不断追求成功,这种循环会构成一个良好的思维方式,我觉得这样的读书方法会比较好。我们公司很多员工都在读管理大师德鲁克的书,公司正在筹备建立一个“思与行”俱乐部,提倡“读书、思考、实践、成功”八字。另外,读书的时候还要讲究速度和效率的问题,我一年大概会挑五十本左右的书来读,有的书只用一两天时间就翻完了,读完之后再把目录浏览一下,书的框架和要点都知道了,自己再总结出几条核心,这样就会有收获,这些是我读书的体会。

  新:可以说,财务是企业的信息中枢,财务人员在工作中经常需要同企业内部各职能部门、企业外部有关部门发生联系,因此,如何正确处理好方方面面的人际关系对财务部门和财务人员来说至关重要,您在这方面有什么好的做法和建议吗?

  彭:现在全球都在谈财务职能转变,从记帐型向决策支持型转变,这方面也有很多的文章。这里反映一个问题,从本质上来讲,财务工作有一定的相对清晰的规则,同时也受法律和道德的约束,在这样的情形下,财务部门始终在某一组织内部运作,是组织的一部分,而财务往往会将自己的眼光局限于会计和财务工作本身,片面地认为按照相关的法律、准则和制度去做就是正确的。实际上,企业的运作有很多复杂的东西,各个企业都有自己的价值链,需要财务人员做出职业判断,财务需要同其他部门沟通,需要从其他部门得到相关数据或信息,如果处理不好各种关系,很难开展财务工作,最后反而被挤到了夹角里,这其实反映了财务人员将财务知识同企业运转结合的水平。举个例子,企业的销售部门需要一笔数额不小的广告投入,作为营销部门肯定有自己的考虑,但财务部门从财务控制的角度来看,认为该笔广告未必能引起销售的显著增加,不应该进行该广告投入。本来,广告投入与销售增长之间的关系就是一个难题,如果直接拒绝销售部门的费用申请,会落阻碍公司发展的口舌,那么财务部门应如何去处理这个棘手的问题呢?这个时候,财务人员应该发挥自己的专业优势,比如通过分析计算表明公司近三年来广告投入增长与销售增长呈不相关的关系,建议销售部门将广告投入缩减到一定的范围之内,这样去处理,销售部门可能更容易接受。

  新:您现在担任公司的CFO,请您谈您的财务理念?您又是如何在公司内部灌输这些理念的?

  彭:我的财务理念是“谨慎+发展”。乍一看,两者似乎挺矛盾的。其实不然,谨慎原则说的是在公司运转过程中,如何保持相关资产的流通性,如何保持合理的资本结构和现金流量等问题,只有将这些做好了,才能确保企业是健康的,只有健康的企业才能获得长久发展,有些企业曾经发展得很快,资产规模也很大,但其壮大的措施很简单,就是单纯依靠投资或并购,而忽略了企业核心竞争力的构建,其实这些企业的经营存在较大的风险,一旦某个环节,比如资金链出现问题,企业很容易就垮掉了,国内外这方面的案例已经有不少。因此,如何增强企业的核心竞争力,将企业做强,在做强的基础上,将企业做长,打造成“百年老店”就显得格外重要了。谨慎加发展,这就是我的财务理念。

  从资金投入到价值增值,企业运作其实也是财务运作的过程。财务理念的灌输很多时候并不是靠单纯地宣传企业应该谨慎地发展,而是应该依靠一个系统来贯彻落实。目前,我们公司已经建立一套战略循环系统,每一季度末,我们都会对公司最近一个季度经济运行情况进行分析、评价,并对后续三个季度的业绩进行预测,通过战略会议来检测公司的战略走向;在战略会议下设有预算会议,相应地有预算制度,将公司的所有业务都纳入全面预算管理这个系统来思考,还有正在建立的业绩考核机制,经过一段时间的运行,预算的观念已逐渐渗透到公司的管理之中,预算使整个公司的工作重心聚焦于业绩,创造了业绩导向的企业文化氛围,改变着我们的思维方式,使我们在成本管理、项目管理、人力资源、文化建设等管理工作上的目标有了比较清晰的指向,这样,通过这个战略循环系统,使得这种理念得以贯彻落实。

  新:您在建工金源担任了两年多的CFO,也做了大量的工作, CFO应该在一个企业中充当什么样的角色,您能谈谈这方面的看法吗?

  彭:现在很多人都在探讨CFO的能力框架问题,在一个公司中,既有CEO、CFO、CIO及其他副总,但是由于能看清企业的价值链,掌握着充足的信息,CFO的角色非常特殊。根据我的体会,我觉得有两大方面非常重要,首先,CFO能够利用自己掌握的数据和信息,在公司战略制定过程中发挥着重要的支持作用,比如我们做客户细分、筛选客户时,CFO可以将公司以往客户的资料调出来,分析不同客户对公司的毛利贡献,这样可以分析出哪个客户或者哪个地域的客户是公司的重点客户,哪些是非重点客户,这样会对公司有关战略的制定起到很好的支持作用。其次,如何确保制定好的战略能够得到有效实施?这需要通过建立一套管理系统来推进战略实施,在这方面,CFO发挥着不可或缺的作用。通过我们团队的努力,我们已经开始通过战略循环系统和预算管理制度来管理战略的实施,能够让公司在这个系统里运转,朝既定目标前进,对我来说,很有成就感!

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