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CFO转变为CEO 如何突破自身瓶颈的四条建议

2009-04-28 09:22   
新的CEO可以不用过多顾及内部错综复杂的关系,而保守、谨慎是一个CFO很难突破的瓶颈。

关键词:CFO>CFO  CEO>CEO  首席财务官 CFO>CFO 财务总监 财务管理 会计

  2005年2月9日,正当中国的经理人沉浸在农历新年的祥和气氛中,全球的IT巨子惠普传来新闻:该公司主席兼CEO>CEO卡莉.菲奥莉娜辞职,董事会任命公司CFO>CFO罗伯特·韦曼任过渡时期的CEO>CEO兼公司董事。

  此时,韦曼在惠普的财务岗位上已经工作了36个年头,对公司运营现状了如指掌,扮演“救火队员”的角色似乎成了他义不容辞的责任。

  1/3CEO>CEO出身于CFO>CFO

  从CFO>CFO晋身CEO>CEO,当然远非韦曼一人。只要稍微回顾一下刚刚过去的几年,我们就会发现,无论是危机关头“救火”,还是直接顺利升迁,CFO>CFO接替CEO>CEO的案例都屡见不鲜。

  就在韦曼接任惠普CEO>CEO的6天前,也就是2月3日,一直担任家乐福裁兼CEO>CEO的丹尼尔.伯纳德正式辞职。CEO>CEO一职由公司CFO>CFO琼斯.杜丹接替,总裁职位则由英国零售巨头玛莎百货的前CEO>CEO卢克.范德维德接任。

  2004年4月8日,爱立信(中国)有限公司总裁杨迈由于心脏病,在北京突然逝世,其职务暂由高级副总裁兼CFO>CFO霍仕盟兼任。

  2003年1月,硬盘制造商迈拓(Maxtor)首席执行官Mike Cannon辞职,首席运营及财务官PaulTufano立即被任命为总裁及首席执行官。

  2002年2月,通用汽车任命原CFO>CFO瓦格纳担任CEO>CEO,这位并非地道底特律“汽车人”出身的财务人,开始成为这家全球最大汽车制造商的掌舵者。

  2001年11月,加拿大北电网络宣布,由原CFO>CFO邓富康接替原CEO>CEO罗世杰,成为公司新任总裁兼CEO>CEO

  在国内,这样的例子也不罕见。比如平安保险在上市前,接任马明哲总经理职务的就是公司原CFO>CFO张子欣。

  对于这种现象,上海国家会计学院CFO>CFO研究中心副主任邓传洲评论说:“《财富》500强的企业中,大约有1/3的CEO>CEO都做过CFO>CFO以及类似的角色。可以说,由CFO>CFO接任CEO>CEO已经成为一种管理趋势。”

  CFO>CFO何以总能多一“横”

  CFO>CFO成为CEO>CEO,虽然看起来只是加上一“横”,但其意义却截然不同。究竟是什么原因让如此之多的公司会如此信任地将“帅印”交给公司的CFO>CFO?长期从事财务工作的CFO>CFO到底有没有能力成为一个合格乃至优秀的CEO>CEO?

  这一切,还应该从理解CFO>CFO这一职位本身出发。

  在欧美公司中,CFO>CFO被认为是与CEO>CEO几乎同等重要的关键角色,其拥有的权力足以影响公司的发展方向。CFO>CFO可以代表出资者实施外部资本的管理控制,并向董事会和股东负责,其工作空间不受CEO>CEO控制。

  在世通和安然丑闻后,美国进一步强化了CFO>CFO的地位。2002年美国总统布什签署发布的《萨班斯-奥克斯利》(Sar-banes-OxleyAct)法案,更是以法律的形式把CFO>CFOCEO>CEO拥有同等重要的地位这一点明确下来。

  从1980年代以来,机构投资者开始越来越多地相信每股收益、现金流等财务数据,而不再迷信CEO>CEO的豪言壮语。他们把财务预测和现实收益当成同等重要的数据看待,而唯一能够提供未来5年甚至10年准确收益预测的只有CFO>CFO

  而且,如今成本控制开始成为竞争最有效的战略之一,最擅长实施这一战略的人也莫过于CFO>CFO。此外,由于公司管理层的权力越来越大,CEO>CEO落马事件也时有发生,而利用CFO>CFO来制约CEO>CEO的权限显然是再好不过的办法。

  “目前有1/3的CFO>CFO接受过MBA教育,因此,如果单纯从管理的专业背景来分析,CFO>CFO完全有能力行使CEO>CEO的职能。”邓传洲分析说,一个优秀的CFO>CFO往往还有两个重要法宝:控制和整合。

  “举例来说,20世纪90年代初,企业的信息基础建设根本不需要向CFO>CFO报告,CEO>CEO签个字就行了。但人们后来才发现,这种投资相当巨大,而且30%到40%的投入都没有收益。这和企业的发展很类似,很多项目都已投资,结果多数亏钱,根本没有控制,更谈不上整合。比如说德隆,唐氏兄弟几乎都是战略家,但没有一个是懂得成本控制的,缺乏一个真正的CFO>CFO,最终导致惨败。再说整合,整合即收缩战线,使经营更集约有效。比如2004年IBM出售自己的PC业务,我认为相当正确及时,CFO>CFO在这当中也发挥了应有的作用。”

  再回过头来看惠普。菲奥莉娜的走人是因为和董事会存在战略分歧,而惠普此时最需要的就是在控制成本的同时进行内部整合,明确发展方向,能够干好这“活”的,自然非韦曼莫属。

  保守、谨慎是CFO>CFO的瓶颈

  但摆在韦曼面前的问题是,“救火队员”的角色需要扮演多久?在完成董事会的上述期待的同时,他是否能够带领惠普冲出IBM、DELL等公司的重重包围?

  英国特许管理会计师公会上海联络处拓展经理李颖这样告诉记者:“作为卡莉原先的左膀右臂,韦曼早在惠普合并康柏时就发挥了重要作用,此时出任CEO>CEO非常合适,但是他长期担任此职位的可能性不大。我认为这时候惠普更需要新的战略、新的思路,董事选择空降兵可能更适合。新的CEO>CEO可以不用过多顾及惠普内部错综复杂的关系,而韦曼却很难做到,保守、谨慎是一个CFO>CFO很难突破的瓶颈。”

  和她有相同看法的还有邓传洲:“任何一个企业的成败,运行顺利时靠的是管理能力,而在转折点时,需要的是开拓精神。比如拥有130多年历史的诺基亚,曾成功地进行过三次重大转型,大胆把原先不错的主营业务彻底放弃,以至于才有如此精彩的现在。今天,诺基亚又开始转型,我认为一般的CFO>CFO恐怕很难有这样的魄力领导企业。”

  保守、谨慎是CFO>CFO的“职业病”,他们天生就不喜欢靠碰运气。财务管理本来是一个封闭的圈子,一个内部的价值管理系统,如果一个公司处在高速发展期,比较保守的CFO>CFO出任CEO>CEO可能会错失良机,影响企业成长。这种“职业病”往往会成为CFO>CFO自身发展的最大瓶颈。

  “过去在CFO>CFO位置上,我的思维方式只有对与不对、黑与白;但成为CEO>CEO之后,我才发觉竟然还有灰的。”从一家跨国食品公司大中国区CFO>CFO离职后创业的郭万春自我解嘲地说。

  突破瓶颈的四点建议

  2004年底,英国特许管理会计师公会发布了一份研究报告,就CFO>CFO变身为CEO>CEO,提出以下四点建议:

  1.做好基础财务会计。对于那些期盼成为CEO>CEO的人,从财务会计到管理会计常常被看作是特别好的开始。

  2.做出正确的投资决策。那些被证明是出色CEO>CEOCFO>CFO在此方面表现都很不错。

  《财务总监》杂志近期一项调查表明:金融时报指数350的公司中,一半以上CFO>CFO出身的CEO>CEO帮助自己的公司获得了比证券市场平均业绩更好的表现。

  3.拥有良好的商业感觉和个人魅力。必须对商业有像财务那样真正的兴趣,并且在此过程中扮演积极的角色,这能为你升职为CEO>CEO提供一个良好的背景。

  此外,CEO>CEO候选人和未来老板之间的关系与管理技巧一样重要。

  4.给自己设置承担组织责任的空间。除了培养个人魅力,还要确保自己获得尽可能多的整体管理经验。

  高级经理很少对自己的职业做出规划和管理,他们忙于自己的工作,而无暇顾及自己角色之外的东西。记得给自己一些承担组织责任的机会,并且将财务技巧用到一些非财务领域中去,这对你的升职也大有裨益。

  德勤:CFO>CFO的定位、素质及其与董事会的关系

  定位:企业管家和战略家,公司财务投资工作的计划人、执行人和治理人。

  素质:应具有战略眼光,而且是高明的领航员和敏锐的分析家;是政策的制定者和温和的指导者,还是实施经理和监督官;擅长风险管理,还应该为股东价值最大化而努力,并作为评价其业绩的重要标准;善于资本运作,并且对会计、税务和管理咨询极为擅长。

  与董事会的关系:CFO>CFO的一切工作都应该向董事会负责,并取得董事会的支持。

  所以,在危急关头考虑换帅时,董事往往会倾向于把CFO>CFO推向第一线。

关键词:CFO      CEO      

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