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企业应加快适时预算流程 应对经济动荡时代

2009-06-15 11:21 来源:麦肯锡季刊   作者:MahmutAkten MassimoGiordano MariA.Scheiffele
经济波动的时代要求加快预算流程,并通过首席财务官的积极干预使其与战略建立更加密切的联系。尽管面临着特殊挑战,企业还是可以大大提高其应对当前不确定性的机会。

  3. 滚动预报

  多数公司都每月或每季度制定非正式的收入预报,通常是由财务部门的规划小组进行。这些预报很少能够形成有关预算管理的积极决策,几乎总是只涉及更新后的年末价值预测。因此,公司范围的预算流程是不透明的,没有人为其结果负责。随着时间的推移,对一年中剩余时间的预测的价值越来越小。在一家全球互联网提供商,这种杂乱无章的方法导致某些业务部门竟然在预报和实际数字之间的差距越来越大的情况下仍敢预计能够实现其全年收入目标。财务部竭力解释实际数字,并提出缩小二者差距的方法,但是却发现自己受到腹背夹击:一边是首席执行官(CEO)和首席运营官(COO),另一边是业务部门负责人。等到业务部门承认他们无法达到目标时,已为时太晚,来不及采取补救措施了。

  有些领先的公司建立了正式的预算流程,对于最重要的财务变量进行12~18个月的滚动预报。这一方法提高了预算流程的透明度,责任界定也更清楚。这样,当预报开始偏离实际业绩时,首席财务官就可以采取行动。在我们所观察的公司中,首席财务官负责管理预算流程,每个月或每个季度将业务负责人、首席执行官和首席运营官召集起来,找出差距,并商讨对策。通常,业务部门之间良好的、认真有力的辩论可以考察它们的业绩,并找出前进的办法。

  对于那些不习惯这种预算协作的公司来说,这一过程意味着巨大的文化变革:经理要对自己的承诺负责,必须针对迅速变化的宏观经济气候共同做出调整。在上述的那一家全球互联网提供商,仅仅让大家坐在一起,来讨论预报和业绩之间存在的越来越大的差距,这本身就是一个巨大的挑战。首席财务官必须组织引导思维方式的转变,从而让不同部门的经理齐心协力,解决问题。

  4. 季度预算

  在极其不确定的时期,有些公司可能需要暂时放下其长期目标,将精力集中于应对今后3个月时间里可能出现的情况。面临这种巨大压力的公司,尤其是试图扭转颓势的公司,就需要放弃年度预算而转向更注重战术的季度预算流程。这些公司应该专注于削减成本以及管理其运营资本和短期财务需求,而不是制定年度收入或利润指导方针。季度预算方法让公司能够实时分配其资源,做出更好的预报,并在每个季度结束时对业绩进行审查,从而能够更迅速地发现并解决问题。

  从长期来看,季度预算方法会由于过于强调短期效果而妨碍增长。首席财务官及所在公司应该尽快恢复以长期为重点的年度预算

  总体改进

  不论公司坚持其传统方法、实施以上描述的几种新方法中的一种,或者将它们结合起来,以满足自身的需求,都还需要从总体上改善预算流程。这些改进的实施需要时间,但是当由首席财务官以及其他高管自上而下实施时,还是可以减少企业在每个季末必须承担的繁重的工作量。

  关键衡量指标

  在各种紧急事务乃至整个业务环境本身出现迅速变化的时期,企业必须审查其关键业绩指标(KPI)。当前的关注重点是现金和风险管理,这就要求重新评估与质量、流动性以及资产回报相关的指标,并从近年来强调的收入和增长指标的注重点转移。重心转移往往意味着在制定预算或者制定激励制度时要重新确定业绩指标的优先次序。高管还应不断评估所有业绩单位的质量和健康,以便更迅速地发现关键指标(例如订单或客户数量或者流失率)方面的任何恶化。

  缩短流程

  预算流程所消耗的时间必须大大减少:该流程不能再像许多公司所做的那样,从9月开始,一直持续到次年2、3月。这些公司只要显著增加首席财务官自上而下的指导时间,将监测的关键业绩指标综合起来,并消除官僚主义的繁文缛节,就可以大大加速预算进程。例如,如果采用通常的方法,最高管理层会提出预算草案,落实到一线以充实其细节,然后再返回到最高层最后敲定。首席财务官可以用来加快预算流程的一种方法是:在编制预算的第一阶段进行最高管理层与各部门之间的商谈,然后让各部门去落实预算在一线的实施。

  细节水平

  如果现有的预算需要更新而不是重新编制,那么,公司并不需要从最原始的细节入手对预算进行更新。许多公司中的业务部门经理都认为,深入的细节和完整的财务报表意味着更加准确。对于任何给定的年份,在单个部门的层次上,很难对这种看法加以反驳。然而,许多业务部门负责人会制定保守的预算,以便能够确保在年终时达到或超出预期。当把这种部门级的数字汇总起来时,由此得出的全公司范围的数字会相去甚远。高管们由于知道业务部门通常过于保守,因而可能会提高预报数字,这使得最终结果更加不可靠。不过,单个业务部门偶尔也会过于冒进。例如,正是由于这个原因,一家全球建筑公司十多年来一直未能达到其总体生产目标。如果高管将业务部门的预测限制到顶线估计值的话,较少的数据可能实际上更有意义。

  激励措施

  在预算需要加以修正时,预报和预期方面的变化会影响管理层薪酬水平和红利。这些激励措施通常与预算项目的特定水平保持一致,例如总量预报,公司可能不得不更改这些项目,以便能够适应动荡的经济状况。这些状况可能导致作为一种业绩激励措施的红利化为乌有。例如,如果经济低迷使得你不太可能达到总量目标时,为什么还要去做这种努力呢?

  当预算出现变化时,改变激励措施对于有些人会有吸引力。但是,在实践中可能产生很大的复杂性。通过谈判达成新目标以及重新设定激励措施,可能会在经理们在努力推行自己的思维方式的时候导致预算过程政治化:将目标降低,以便能够不费力地达到。新目标和激励措施还会转移注意力,从而使企业无法顾及审核业务计划以及资源分配的要求。

  构建激励措施的更为恰当的方法是转而采用相对目标,例如市场份额、成本指标或健康指标(例如客户满意度),并排除不可控的变量。这些目标(比如航空公司的座位成本,不包括燃油费用)相对来说对宏观状况不那么敏感,因此可以激励经理不论出现什么情境都能发展业务。

  经济波动的时代要求加快预算流程,并通过首席财务官的积极干预使其与战略建立更加密切的联系。尽管面临着特殊挑战,企业还是可以大大提高其应对当前不确定性的机会。

  作者简介:

  Mahmut Akten是麦肯锡伊斯坦布尔分公司咨询顾问,Massimo Giordano是米兰分公司资深董事,Mari Scheiffele是苏黎世分公司董事。

关键字:预算 经济动荡 管理层 薪酬 首席财务官

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