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论公司财务主管职能的转变

2009-07-01 17:17 来源:中国论文下载中心  作者:刘锦辉
公司的财务主管有其传统的职责,主要是资金筹集与运营、组织编制财务报告以及内部审计等。而新时期的财务主管,其职责应该由公司董事担任,负全面管理责任。其职权范围应包括企业的所有部门,负战略开发责任,为企业带来更大的增值。

  一、财务主管职能的历史考察

  特里·卡罗尔在其所著《财务主管的角色转变》一书中,将财务主管的角色发展划分为四个阶段。即:20世纪60年代财务主管开始超过日常簿记和年度账务结算,参与成本预测、结果量化、业务开发与可行性评估;20世纪70年代财务主管不但解决会计方面的诸多难题,而且还主要负责企业的证券管理;20世纪80年代财务主管必须懂得计算机,需为企业增加关键的成功因素,以提高企业的主要业绩指标;20世纪90年代,战略计划、投资者关系、流动资产与税收管理成为财务主管最为重要的职责。

  在我国直至1978年改革开放向市场经济转型,才使企业有了真正意义上的财务主管。最初企业的财务部与会计部是合二为一。直至近10年左右,随着企业上市、重组,在资本市场融资,所有权与经营权分离,一些企业集团公司、较大的民营企业,才逐渐将融投资业务从会计部门中分离出来,并设置财务主管(一般称财务副总,并不再设财务总监)或财务总监这一岗位。现今企业的财务主管一般仍然统管着融投资与会计两大业务,并由具有会计师职称的人员担任。

  在我国,有部分公司的财务主管是董事会成员,多数公司财务主管为职业经理。据对深圳中小企业板上市的165家上市公司(截止2007年8月)统计,其中仅42家公司财务主管是公司董事会成员,占比为25.45%。而对浙江温州、丽水、台州的多家非上市民营有限责任公司调查,财务总监绝大多数为职业经理而非公司董事。在财务主管不是董事的公司中,一般均由公司“一把手”分管财务工作,但又不能将这位“一把手”视为财务主管,原因很简单,“一把手”不动手公司的财务事项。我国公司赋予财务主管的一般岗位职责是:领导财务人员实现公司财务目标,参与公司战略领导,使股东价值最大化;侧重于监督财务报告财务账目的真实性、完整性;对向董事会提供的财务报告的真实性、可靠性负责;与公司负责人联签对外借入、借出资金等财务事项;定期向董事会提供财务状况评价报告。

  这里我们应注意三个问题:其一、那些不是董事会成员的财务主管在履行上述职责时,肯定会有一定障碍。财务主管这个职位有一定独特性,财务主管高于其他部门经理既可以树立权威发挥作用,又可以避免其本身带有部门偏见。财务主管应该成为董事会诸多事务的平等参与者。其二、多数公司对财务主管职能还是强调“向后看”,注重事后核算、监督与控制职能,忽略主动的战略制定与实施工作。其三、价值创造与价值评价方面的职责不够清晰。

  二、21世纪对公司财务主管的新要求

  21世纪,社会环境、商业环境以及企业本身的变化使公司理财内容发生了巨大的变迁,主要体现在:经济全球化浪潮势不可挡、知识经济方兴未艾、信息技术与电子商务的蓬勃发展,使公司内部机构不断发生重组整合,公司之间时刻面临着购并与重组的挑战。传统财务管理的理论与方法已经无法完全与21世纪的理财环境相适应,从而也就无法去指导公司实践。具体表现在:

  (一)传统财务理论基础建立在工业经济以有形资产管理为主的基础上,而知识经济时代的到来,要求改变公司经济资源的配置结构。要素资本中的人力资本、信息资本、知识资本以及要素资本的时间成本提到了财务主管的案头。

  (二)传统财务采取的是封闭的 “向后看”的方法,以交易记录和做账为工作重点,将90%资源耗费在交易记录和财务控制活动上。主要精力是完成财务预算、财务控制,忽略为公司经营活动提供实时和有意义的信息。新时期的财务主管更加注重“向前看”,增加了战略管理、风险管理等内容。财务主管要以更加商业性的方式处理问题。

  (三)传统理财活动手段落后。随着通讯技术和信息技术的发展,网络财务势在必行,财务主管在履行职责时,务须充分利用信息网络,为企业获取充分、可靠、实时的信息,以确保与对手展开有效的竞争,实现公司的战略目标。

  (四)传统财务评价体系主要限于可用货币计量的财务指标,而且过多使用利润作为衡量标准;对公司的人力资源、知识资产等缺乏适当的指标加以考核评价。新时期衡量股东价值已广泛采用经济增加值、投资现金流收益及现金增加值等方法。

  (五)传统财务职能中的风险管理仅限于财务风险成本,而对于风险投资管理、时间成本控制尚未涉及。

  三、新时期财务主管职能的扩展

  新时期公司财务主管应着重在下列六个方面发挥作用:

  (一)公司财务战略的制定和实施。财务主管应该成为董事会成员并为董事会负责,CFO有责任与CEO并肩作战,有责任领导企业的总体战略。在公司战略制定和实施中,财务主管的主要工作内容应该包括:设计要素资本结构、适量运筹要素资本以及社会资本,为公司生产协调和可持续发展提供财务决策支持。此外,财务主管不能局限于平衡股东利益,务须设计新的股权结构,并为公司高层提出相关财务决策。

  (二)获取IT知识并利用这一手段。公司战略需要信息系统的支持,财务主管需组织开发出高效的财务信息系统,把存储的信息转变成相关有用的信息,提供给管理部门,帮助相关部门在经营方向、产品、客户与供应商、投资项目、风险评估等方面做出正确决策。财务主管应当对IT知识有相当程度的了解,有远见的组织建设企业信息系统和内部网络,以便提高效率和竞争力。信息系统的安排应与公司经营战略保持一致,同时具有一定灵活性。

  (三)处理好公司的对外公共关系。财务主管除了处理好与投资者、债权人、政府税收部门、供应商、员工的关系外,还应该着重处理好与媒体、公众的关系。公司的社会形象直接影响公司的整体价值,而社会比较关注公司的产品质量、公司的投资回报率和年度季度财务报告。公司的产品难免出现各种问题,公司的发展也会波浪起伏。财务主管此时务必需要做细心的解释工作。财务主管要善于在各种情况下处理好与媒体的关系,获得社会大众的信任和理解。

  (四)注重公司质量管理。以往在我国企业中,产品质量管理与财务工作内容是毫不相干的,似乎质量问题仅仅是生产部门的职责。而今应该意识到财务管理的整体目标是公司价值最大化;对于顾客乃至整个社会,永恒的重心是质量。财务主管最有效的方法是通过财务活动寻求并实施质量管理。财务人员必须理解其内部各部门的需求,通过财务活动促进全公司不断提高质量和效率,以满足客户需求。当产品质量出现问题或没有取得最优质量时,要适时对质量成本(其构成可包括:企业内部生产缺陷成本、鉴定成本、预防成本等)进行评估和分析。

  (五)注重信息资本的时间成本管理。信息资本对于我国目前的公司来说,正处于管理混乱状态,几乎公司内的每一位员工都是信息的生产者,也都是信息的免费使用者,信息在公司内变成了一种公共物品。信息资本在公司内的无成本核算、无财务预算,已形成了严重的信息噪音,极大地妨碍了公司的决策效率。如何使信息资源的搜寻整理、使用、管理专业化,如何提高信息资本的效率和效益,理应成为公司财务主管的重要工作之一。

  (六)研究解决知识资本的时间成本问题。知识作为新的生产要素,成为企业要素资本之一。现在企业都在努力成为学习型组织,组织不同形式的学习以获取有用知识。但企业付出代价获取知识应该讲究财务规则,测算资本成本。公司在获取和应用知识时,首先应计算不同逻辑分工下学习个别知识的时间成本,然后计算综合知识成本即各种个别知识时间成本的加权平均成本,最后比较分析学习收益与学习成本,只有学习收益大于、等于学习成本时,学习活动才符合财务规则,学习组织的存在和发展才具有财务可行性。企业应克服盲目地、不讲成本和收益地随意学习。千方百计降低知识成本和学习成本,已成为公司财务主管的新课题。

  四、结语

  21世纪,企业财务部门至少要将50%的努力集中于企业竞争力的提高,这一变化将不可避免地使过去花费大量时间记账、做一些数据分析工作,而不走向企业前台、不承担风险的财务人员感到不适应。职能转变后的财务主管,以及他(她)所领导的团队应做到:除了承担业务记录、预算控制之外,提供具有详细内容、注重发展战略和以价值提高为导向的服务,在决策支持和业务增值活动中发挥重要作用;做战略合作者的业务伙伴与顾问,成为与董事长、总经理并肩的维持和发展与投资者关系的主要人物;在公司决策中,既是参与者又是领导者。领导团队,精于处理特殊账务和建立新的财务模式,向内部各单位提供建议和帮助,能够推动全公司绩效的持续提高。

关键词:财务主管   职能   IT知识      

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