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集团管理要用好企业战略管理

2010-11-23 08:55 来源:首席财务官  
企业战略管理可以定义为一门关于如何制定、实施、评价企业战略...

  业务相关性并不足以决定管控模式

  一般来说,企业集团的内部管控往往是以一种模式为主导的多种模式的综合。例如,上海宝钢集团除了对钢铁生产业务采取经营管控型模式外,集团总部对金融、贸易、房地产等业务采取了战略管控型模式。这其中还需原文转载于华夏陶瓷网要重点考虑的因素是企业发展阶段。集团发展的阶段不同,其需要的管控模式本就应该不同。所以,集团总部对成员公司的管控模式是可能演变的 。另外有一点,就是企业在多元化的初期,要充分考虑系统风险。而现实中企业往往忽略的一点。

  让我们举一个理想的例子:一家企业通过单一业务单元做大做强之后,通过相关多远化来整合产业链。但由于前期积累并不是非常多,中下层人力资源也不够优质,于是会遇到很多管理和业务问题,这时采取运营管控这样相对集权的方式较为适合。接下来,整合产业链后的集团企业,为防御系统风险,而采取相关多远化,进行集团版图的扩张。这时因为集团对下属非相关业务公司业务并不了解,宜采用控制人力、财务,强调投资回报率,相对分权的战略或是财务型较为适合,同时兼有对核心业务部门的运营管控。这当然是一个非常理想的例子,虽然具有一定的参考价值,但是考虑的因素太过简单。而且,集团业务的相关性是考虑集团管控模式的一个因素,但并非决定性因素。

  考虑管控模式,更要考虑集团服务职能

  企业选择集团管控模式,实际上是确定集团总部的角色。管控模式并不全是集团考虑如何“管”与“控”,而更多的集团企业要思考总部能提供什么样的服务,什么样的服务可以给下属企业带来提升。下图为总结的集团总部给下属企业创造价值的方式:

  价值创造方式例子

  设定战略方向制定和执行公司策略和业务组合策略

  帮助制定业务部门战略;制定绩效考核指标

  分配资源

  明确政策和管理风险建立公司政策/标准;管理外部关系

  财务计划和控制

  管理公司内部的风险

  集中管理运营发现并驱动运营的协同效应

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关键词:集团管理   企业战略管理         

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