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详细解读三井住友财务保险

2011-06-21 11:13 来源:首席财务官  作者:ninja
在三井住友中国区CFO郑永强看来,“三井住友在经历过日本泡沫经济以后更趋稳健的财务战略,无疑已经成为公司面对危机时的最好保险。”

  在进入三井住友一年的时间里,郑永强做的最多的事情就是内部控制。他上任后的第一件事就是搭建财务支出、资金运作的框架,通过财务信息化使财务工作更规范、高效、标准。其次改变内部支出理念,变事后控制为事前控制。“就拿平时的报销来说,通常情况下是先花了再去报销,再判断其合理性。现在要变为在支出前就要判断支出的合理性和必要性,然后才能支出。”最后对公司流程进行梳理。三井住友的基本作业流程源自日本,有时在中国会出现水土不服的情况,郑永强因此对这些流程进行了本土化改造。他介绍,公司目前有200多个流程,而每年都会对这些流程进行审查。

  在郑永强看来,流程精细化是内部控制的最好办法。三井住友基本岗位的操作流程采用日本总部严谨的做法并根据中国市场进行了适当的改进,把流程中的每个节点都细化,使操作流程变得更精细。

  目前公司参照日本母公司执行的J-Sox(日本内部控制规范),并引进毕马威担任内部控制顾问,协助设计了符合中国C-sox以及J-sox的内部控制体系。同时建立内部控制委员会,负责内部控制日常事务的管理和监督,向管理层汇报,然后从制度和管理上严格把控,将内部控制理念强化到员工培训,从制度、执行以及人员三个层面上确保有效控制。最后通过强大的内部审计,确保内部控制执行到位。而公司的综合评价体系还将定期检查分公司内部的控制情况,以保证流程的规范性和经营合规。

  “人财”理念

  “21世纪最缺的是什么,人才!”这句话用在保险业中再合适不过。保险行业快速发展带来的专业人才缺乏是当前CFO面临的一大难题。郑永强表示,现在优秀的人才即使用金钱也很猎到,因此三井住友更注重从公司内部培养人才。

  三井住友的人才理念颇具特色,有一种终身雇佣制的味道,这在招聘模式上体现的非常明显。与很多公司希望员工有丰富的工作经验不同,三井住友更希望员工是一张白纸,然后公司会给新员工提供一个长期系统的培训,并希望在这个过程中,公司与员工能够互相认同。

  “人财”观点是公司有史以来明确的人力方针,在三井住友看来,人才不仅仅是公司的一种资源,更是重要的资产。而公司也会努力让这一资产增值。郑永强介绍,公司给员工提供了很多发展的空间,如公司邀请中层管理干部与高层共同规划未来五年计划,培养他们如何站在更高的高度思考问题。公司每一两年就会进行10年展望,届时会邀请优秀的员工,或员工自己报名参加这样的活动,以充分发挥员工的积极性和主动性,确保员工与公司同步发展和壮大。

  三井住友的派遣很有特色。三井住友中国公司高层往往是有很强的全球化工作背景的高级管理人员,从日本直接派遣过来的基本都是骨干员工。郑永强解释,公司一方面培养员工的全球化视野,另外一方面是希望给中国公司带来日本本土的经验和文化。这可以称之为“研修生制度”。 这一制度对中国员工同样适用。三井住友的中国员工也同样有机会被派到日本研修。在此之前,公司会对员工进行相应的语言培训。

  此外,郑永强还特别强调,三井住友的高层非常尊重员工意见,也给予员工充分表达自己意见的空间。“公司的高层总会耐心的听完员工的意见,即使认为建议不对,也不会武断的打断员工的讲话。”这让大部分的员工有家的感觉和成长的平台,这会给员工带来很大的价值满足感。在他看来,这正是三井住友员工虽然起步薪酬和增幅不是业界最高的,但却能够留住人才的重要原因。
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