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企业高管解密跨国公司成功并购三部曲

2011-11-08 15:25 来源:首席财务官  作者:ninja
开展并购之前,应该对并购要达成的目的有清晰的了解, 并根据并购的目的,选择适当的并购对象。比如雀巢在并购时,最看重的是被收购对象是否具有比较优势...

   【首席财务官-讯】庞复兴先生(Fushing Pang)是博斯公司大中华区的资深专家,他有在中国及亚太超过25年的跨国企业高管经验,包括电子,医疗,及物流等行业。并曾在中国亲自领导与执行几个大型并购项目,对中外企业的并购流程与成功要素极为熟悉。

  通过对众多交易案例的研究,我们发现跨国公司在华如果想实现成功的并购,需要在并购三部曲中注意以下事项。

  一、并购交易之前的准备

  明确并购动机和目的

  首先企业应明确为何要在华实施并购,通过并购想达到什么目的。有的跨国公司在华并购是为了进入新的市场,收益只是其追求目标的一部分,重要的是借机进入中国市场。有的则是希望通过并购获得新的客户新的市场机会,并减少竞争对手,获得更快的增长。

  开展并购之前,应该对并购要达成的目的有清晰的了解, 而不能盲目而为。并根据并购的目的,选择适当的并购对象。比如雀巢在并购时,最看重的是被收购对象是否具有比较优势,比如特别的专业技术、特定市场或者营销网络。从企业国际化的总体战略目标出发,明确企业跨国并购究竟是为市场、技术,还是为品牌和资源。以此遴选出与企业并购目的相符合的目标企业,切忌重量不重质的并购行为。

  进行广泛调研并制定并购战略

  根据并购的目的,要进行广泛调研,全面翔实地收集资料,而非进行机会主义行动。并购行为不但要考虑自身的资本实力和并购成本,还应考虑经济成本和预期收益。不是为扩张而盲目收购“便宜”的企业,而是通过反复的评估和论证来判断并购行为能否实现预期的战略目标,能否通过并购提升企业的潜在价值,以利于实现购买的价值。一项成功的跨国并购项目从酝酿到完成,60%-70%的时间应用在战略规划的准备上。并购战略是在这些调研和审查工作基础上制定出来的。必需对并购的目标企业所从事的业务和资源状况有充分的了解。最后,对企业并购双方的经济实力、技术水平、市场占有率等因素和并购双方所在国的经济、政治、法律、文化等外部影响因素进行综合对比,以了解双方整合的难易程度。

  把清晰的目标贯穿于所有属性

  在考虑进行任何一桩交易前,高级管理层需要制定出有关未来增长的一套指导方针,这是确保并购顺利的第一步。该指导方针所包含的不仅仅是通常意义上的长期战略规划,还包括根据整合并购、有机增长投资及建立联盟关系等企业战略目标,十分详细地确定重大事件表。该指导方针为企业应选择何种类型的交易提供基础,建立一套“根据目标判断正误”的体系,从而确保对每个交易意向都有令人信服的业务分析。有了这套指导方针,首席财务官及并购团队可以对某桩交易的前景进行客观的评估。如果某桩交易符合增长指导方针,那么它所带来的价值将超过其自身的价值。如果两者并不相符,或者警报信号足以令人畏惧,那么经验丰富的并购团队应该准备好从该桩交易中脱身。

  为并购筹备内部资源

  当制定好并购战略后,内部并购小组应由公司领导率领及各有关部门领导组成,并购小组应熟悉评估过程中涉及的法律、会计、财政等各方面的知识,以保障快速应变和决策,及对外联络的畅通。

  全面理解政策,民族情感以及法规环境

  外国投资者在中国进行并购活动前,首先应考虑该并购活动是否符合中国的产业政策。这些产业政策可能会随着时间的推移而发生变化,因此,外国投资者准备在中国进行股权收购时,必须首先明确该产业是否有准入限制, 否则有可能遇到花费了大量的精力却不能获得审批机关批准的风险。另外还要考虑市场竞争审核,主要就是进行反垄断审核。比如可口可乐并购汇源一案,就因为未通过中国商务部的反垄断审查而夭折。

  跨国公司还应遵守中国的法律法规,并尊重中国人民的民族情感,这可以减少在华开展并购的阻力。

  不是每家企业都适合在华并购

  有些企业没有严格审视收购的实际资产的价值、自身能力和战略的匹配度, 而是因价格便宜或冲动而来到并购谈判桌前。企业应评价结合自身结构能力,包括内部收购团队组建、自身战略的、运营的、财务的能力分析,对本公司和所在行业今后的发展趋势、商业机会、领军人物和风险等因素进行测算,从而判断在华并购是否真的能给企业交易带来附加值。

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关键词:跨国公司   公司并购         

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