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作为CFO如何构建企业风险控制体系

2011-11-28 16:30 来源:首席财务官  作者:ninja
企业内控体系要从控制“人的行为”入手,建立一套完整的内控体系来控制“不同人的行为”可能带来的风险,保证风险的可知、可控、可承受,这才是保证经营安全要考虑的最核心问题...

  整个预算的上报、质询、确定的过程, 即契约签订的过程实际上是一个博弈的过程,每个人都会碰到。代理人会比较多地考虑短期利益,会有自身利益最大化的目标,而委托人会从战略上要求你跟总公司的战略保持一致,要满足企业长期的发展需要,追求整体效益最大化,这就可能会牺牲局部利益。委托人和代理人肯定会产生矛盾,博弈之后最后达成的预算应该是能保证双方利益最大化的契约关系,这需要通过后面讲到的合理评价体系来平衡。

  还有一个很关键的地方,即建立健全激励约束机制来保证预算的完成。有效的约束机制是,一旦出现违规,必须有很严厉的惩处手段使其机会成本很大;反过来,一个有效的激励措施,能够正向激励代理人为委托人利益尽职尽责。通过预算来明确这个内容,就能保证委托人的利益最大化。

  刚才讲到,由于信息不对称,代理人的行为可能会损害委托人的利益。信息的传递有这样一个规律,好消息会很顺畅的传递,还可能会夸大,而坏消息在从下往上传递过程中,信息量会越传越少。不好的消息到上层大事化小,小事化了,有效信息衰减。要减少这种信息的不对称,我们可以通过建立全面预算指标体系,从财务成果、风险、资金等多角度搜集信息,保证对下边也就是经营单位的行为进行全方位监督;通过与预算比较,掌握日常运营执行差异,提出有效的对策纠偏。

  中化公司的内控体系

  中化公司是在1997、1998年金融危机以后建立起今天这个内控体系的。经过7年的努力,形成了有中化特色以全面预算管理为核心的“点、线、面”相结合的内控体系

  什么是“点、线、面”相结合的内控体系?作为CFO首先必须明确公司的风险点,大的风险点是什么,最可能给公司造成致命打击的风险点是什么。了解风险点之后,通过什么方式做到风险点可知可控?应通过风险控制流程,这个流程贯穿了事前、事中、事后。通过什么来控制经营过程的每一个环节和每一个时点呢?通过不同面,进行多方位的管控,有资金部门、审计部门、风险管理部门、薪酬部门、评价部门等等,公司的这几个部门形成一种协同机制进行多方位管理。在“点、线、面”的内控体系里,全面预算管理是公司内控体系的核心,涵盖风险、资金。薪酬等指标,保证风险可知、可控、可承受(见图2)。

  具体到中化公司,我们看到了1998年以前由于金融风波产生的问题。最大的风险有两个:一个是应收账款,也就是贸易金融化一一我不会做买卖,但是我会把货发给别人,赊账;还有一个是存货,做营销的肯定要有一部分存货,货买来后看市场,高就卖,低就放着,给公司造成了大量的积压。从集团层面讲,这是两个控制对象。当然,如果公司投资一个项目,你也要明确这个项目投下去的风险点是什么,这就是CFO必须做到的风险可知。知道风险控制对象以后,你要设计一个流程来监控企业的运营,那就是预算。从集团层面上来讲,事前叫做预算制定,事中叫预算监控,事后叫绩效考核。

  事先怎么制定预算?如果把预算作为过程的控制,过程控制得好,预算自然达成,评价也好评价;过程不行,制定再漂亮的预算都没用。现在很多企业都有自己的战略规划,但战略规划毕竟是比较虚的东西,是作为领导人在未来三年或者五年内要达到的一个目标,这个目标不可能很细化。以前做完战略后就接着做预算,中间缺少一个经营计划的环节,即第二年的经营计划,这造成了战略规划和预算的脱节——预算由财务人员做,战略规划由业务人员做。真正的实实在在的预算由谁在做?应该说没有。业务人员给个指标,增长20%,至于这个数字怎么计算出来的,则由财务人员去做。当你拿着这个数字问业务人员时,他推给财务,因为是财务做的。预算失去了可操作性,成了纯粹为了考核而用的预算。这就出现了一些问题:第一,讨价还价;第二,如果你压指标,容易产生潜在风险;第三,我们在预算中有个经营配置计划,是为了控制风险而在经济成果指标中加入一些过程指标,根据预算来配置企业资源。为了向总部要资源指标,包括资金、薪酬,一些经营单位会人为地抬高预算,然后拿过去赌市场,所以,我们从2002年开始,在战略规划做完以后必须有经营计划,经营计划必须是细化的,包括市场客户开发计划。内控、客户分类等等一系列细化的东西,然后根据计划向总部要相应的资源,形成最后‘的财务预算。财务预算里有经营过程控制指标,包括应收账款、存货等根据企业特点制定的很细的指标体系。

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