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作为CFO如何构建企业风险控制体系

2011-11-28 16:30 来源:首席财务官  作者:ninja
企业内控体系要从控制“人的行为”入手,建立一套完整的内控体系来控制“不同人的行为”可能带来的风险,保证风险的可知、可控、可承受,这才是保证经营安全要考虑的最核心问题...

  一般是在每年9月份把战略规划布置下去,12月开始,预算委员会、战略规划委员会一起根据经营计划对经营单位一个一个进行质询。通过质询,在利用资源经营现状的基础上,对它的目标成长性、内控、计划的可行性、资源配置、需求的合理性等问题进行客观分析,并最后确定。这样我们就通过预算把契约关系明确了。契约中包括销售收入、利润、费用、盈利效率指标、授信和存货的预算指标、战略规划要求、固定资产预算、资金预算指标、贷款额度、贸易额度等指标。还有人工成本预算指标,这个由人力资源委员会另外下文批复。

  可以说,制定预算是通过一系列流程完成的,大方面讲是事中、事前、事后,但其中又包括一个个流程。预算确定下来以后,就明确了你该享受什么样的资源配置,你该完成什么样的任务。

  预算批复下去以后,就要面对预算怎么监控的问题。首先,建立预算跟踪制度,通过ERP系统实时提取信息,跟踪重点单位的经营情况,进行日常的实时监控。我们可以看到下边单位每天更新的数据,我们的分析评价、会计、风险管理等相关部门都盯着这些数据,定期对比预算,进行监控。我们还要定期进行质询纠偏。分析评价部每月都有运行月报;每季度未了我们都要开一次质询会,由公司所有高层以及各经营单位领导参加,第一季度末和第三季度末召开视频会议进行质询,半年和今年开全体关键岗位会议进行评价。半年会议总结上半年工作,同时提出要求下半年进行整改的东西,全年作出正式的评价,包括评分、奖励等等,出一份绩效评价报告。

  监控中超预算了怎么办?我们要做预算外审批,严格审核追加资源预算的申请,重点是资金。预算管理具有严肃性,各单位无权进行预算调整,必须经过集团公司的批准。向总部申请预算外资金时,财务经理和总经理必须同时签字,说明资金的用途,然后由资金部根据风险部的风险审批和评价部的效益审批做审核。从评价部来讲,首先分析你为什么要钱,利润收入跟上了没有。如果是业务的增长,一些指标的增长跟上了,审批自然会通过。从风险部来讲,主要分析增加这笔业务的风险点在哪,是不是主营业务,是不是可控业务。最后到我这里来审批。预算外和预算内的资金审批程序是不一样的。

  事后如何进行绩效考核?首先是综合计分卡,综合计分卡包括了收入、盈利、资产回报等指标,以及重大事项考核等,进行多维评价。我们每年都会根据公司发展的程度、本身的导向等对综合计分卡内指标的比重进行调整。比如1999年,公司的目标是活下来,则盈利指标占80%;2004年战略推进的时候,我们要引导大家往市场开发、企业持久发展的方向走,盈利指标就降到了50%,收入指标占15%。因为要讲究资金使用效率,增加了资产回报指标,占到20%等。在每个指标里又有不同的要求,比如预算完成占20%,同比增加占15%。为什么要这样做,我们是想强调一个经营内涵的概念,要通过指标评价体系促进经营者考虑更深层次的问题,比如你靠什么盈利,是靠市场开拓或者最终客户的增加等增加你的内涵,还是靠外延。也就是说,如果经营内涵每年没有提高的话,尽管完成预算,也只能拿到大概70%的分数,经营内涵里有重点商品、新业务、可控费用的降低等指标。如果出现违规的话,就要被倒扣分。

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关键词:CFO   企业风险控制   内控体系      

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