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作为CFO如何构建企业风险控制体系

2011-11-28 16:30 来源:首席财务官  作者:ninja
企业内控体系要从控制“人的行为”入手,建立一套完整的内控体系来控制“不同人的行为”可能带来的风险,保证风险的可知、可控、可承受,这才是保证经营安全要考虑的最核心问题...

  评分时尽量以定量为主,定性的要少。我们的定量分数为85分,定性分数为15分,而且把定性分数再划分,人力资源管理给3分,风险管控给4分等。定性里边再定量化,只有这样人为操纵、人为不客观的因素才会越来越少,找你来说情的人才会越来越少。当然,这个分数体系是要事先与经理们进行沟通的,通过这个程序会减少相互间的矛盾。这是在整个集团层面上通过预算控制企业的全过程。从集团到一个企业,再到一笔业务,我们的管控都与预算的额度有关,这是很重要的。

  面,就是多角度进行全面预算监控。内控体系涉及的几个部门是:会计部、分析部、资金部、风险部,这些部门由我主管;薪酬管理由人力资源部在做。每个部门对应预算管控都有各自的监控职责。分析评价部负责年初核定各经营单位的收入、利润、费用等经营成果指标预算和运营资产收益率等经营质量指标预算,定期跟踪经营计划和预算情况,重点分析经营质量比如经营内涵,客户价值,主营业务的市场份额等,以及财务特性,即安全性,流动性,盈利性,查找不足,及时发现问题,纠偏。资金管理部门负责统一融资,取消子公司对外融资的担保权,由集团公司直接对外融资,防范乱贷款和乱担保;对业务资金和非业务资金进行分类管理;按照投入产出和收益风险匹配的原则,核算经营单位的预算使用量,然后跟银行联网,跟踪资金的流向和占有情况,严格审核超预算配置。风险管理部负责应收账款和库存的预算控制;制定公司统一的风险管理政策以及一整套客户资信审批程序,制定公司统一的授信政策,统一的风险管控政策,统一培训风险管理员;负责敞口库存,负责产品与市场行情对应,每周都会上报主要商品的盈亏情况。人力资源部负责薪酬的预算,预算一出来,马上就要测算薪酬的配置,最低门槛是按你占有资源的比例来上交;在这个情况下,门槛利润跟基本工资挂钩,剩下的绩效工资跟利润挂钩,利润越大绩效薪酬就越高。

  实施内控体系的保障要求

  第一,领导重视——一把手亲自负责,其他领导分工协作。没有“CEO的支持,没有团队的支持,很多事情是做不了的。我们做ERP的时候,每一个措施的出台,比如,两年前我们提出的业务流程再造,都是总裁亲自布置,减少了推行的阻力。

  第二,制度保障——重新订立制度,通过审计稽核加强执行。制度不要多,但要精,一旦建立起来,要加强审计稽核,是否按流程走、按制度做,这很重要。

  第三,组织保障——职责分明,分级管理,各守其责。分工很清楚,从组织架构上就不能有空白。

  第四,信息保障——推进实施ERP,统一会计语言,全集团信息系统联网。没有ERP,很难得到信息,就不能进行日常的监控。会计语言不统一,就无法保证评价的准确。

  第五,人力保障——加强培训和教育,严格奖惩。

  体会:内控也是生产力

  有人疑惑内控会不会和经营质量矛盾,从我的体会来说,内控也是生产力。这几年的内控越做越严格,首先,我们的经营业绩越来越持续增长,1999年以来,我们的销售收入平均增长11%,净利润平均增长23%。第二,经营质量显着提高,经营现金流显着改善。第三,公司内控搞得好,投资者、银行对你信任,融资成本会大大下降。提高公司的信誉,本身就为企业增加了利润。最近几年尽管利率在提高,但我们的财务费用一直都在降低。第四,有效地提高了风险化解能力。我们不怕出险,就怕下边不上报,使本来可以化解的风险化解不了。完善的内控体系,可以尽早发现风险,在最开始就解决掉。      【首席财务官-cfo.icxo.com】

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关键词:CFO   企业风险控制   内控体系      

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