海外并购:如何管理好被收购的品牌资产

近几年来,中国企业开始了大规模的海外并购:TCL收购汤姆逊、联想收购IBMPC、明基收购西门子等等,从中国企业成长的角度来讲,选择收购这种快速成长的方式是无可厚非,但从收购后的实际运营来看却并不乐观,中国企业收购的对象不再是大的品牌资产,而成为大的问题。这就令我们不得不对品牌资产管理的命题进行重新定义和审视。

从中国企业的发展历程来看,它们几乎是在一种封闭的环境下成长起来的,偌大的国内市场需求成为企业美梦的温床,但随着跨国品牌对中国市场的蚕食鲸吞,中国企业不得不踏上“狼变”的征程,开始大规模并购海外被跨国企业甩掉的包袱,而在面对前所未有的品牌管理等一系列问题时却显得措手不及,这说明中国企业对于品牌资产管理的思考还处在初级阶段。

从经济学的角度而言,品牌的本质是信用,而不是纷乱的传播体系。同时,品牌又是一个最不稳定的信用体,因为这个信用体必须持续创造有竞争力的价值。因此,对于企业而言,品牌管理是最难的工作,也是伴随企业终生的事情。

从品牌的信用结构来看,首先是在消费者心中已经存在的信用,我们称之为“既有资产”;第二是“创造中资产”,即企业为市场创造有竞争力价值的过程,这本身就是新的品牌信用资产的创造过程。这两种信用是相互依存的,既有的信用会对企业现有的价值提升过程提供增值。反过来,如果这个新鲜的价值创造过程难以得到消费者满意的话,新鲜的价值创造过程的信用创造将大打折扣或者是没有新的信用产生,反过来它还会侵蚀既有的信用。

“创造中资产”是基本面的信用载体,而“既有资产”则升华为意识面的信用载体,这两种层面的互动就像人体的血液系统,没有良好的造血功能,就会影响到现有血液系统的维护,系统健康的破坏同样会反作用于造血功能。对企业而言,品牌管理的本质核心在于形成基本面信用载体和意识面信用载体的良好互动,基本面信用载体就是企业的业务体系,而意识面信用载体则是消费者对企业品牌基因的心智认识。

业务体系是企业有效管理品牌资产的内在驱动力。在这种驱动下,企业的既有资产就能形成一种消费担保,但如果企业丧失持续创造有竞争力价值的能力,这种担保就会弱化并最终消失,企业的信用体系就会被彻底打破。所以对于参与海外并购的企业而言,针对被收购的品牌资产管理最核心的就是不断完善企业业务体系、重整业务体系,只有有了强大的内在造血功能,才能有效地提升消费者对企业的价值判断,从而形成稳固的信用体系。

消费者作为品牌信用的唯一使用对象,是品牌资产管理的终极目标。“中国式”海外收购只是进行了收购本身,它没有创造新的业务模式和产品价值,也就没有增加企业的信用增值。在这种情况下,再好的传播体系也是徒劳无功。因为品牌并不是传播体系,收购所带来的广泛传播并不能带来消费者对品牌的“信用增值”,因为最终打动消费者的还是企业的产品和服务。

说到底,传播体系仅是在信用的基本面和意识面的一种告知手段,也就是说,只有有了信用体系中的“创造中资产”,通过准确、有效的传播之后,才能增加“既有资产”,反之,如果没有“创造中资产”的增值,单凭传播是徒劳无功的。

所以,中国企业海外收购的步伐是否应该停止不具有讨论的意义,因为海外收购是企业组织商业运作的方式之一,如果有利于企业的发展,收购之路永远不会停止,收购本身是没有错的,关键是在收购之后如何有效地管理被收购企业的资产。品牌不是空中楼阁,它需要实实在在的业务体系的支撑,只有这样企业才能给自己的信用“银行”里存钱,才能维护并放大被收购的品牌资产。