3M中国CFO胡奋——职业的思考

不一定需要挺身在镁光灯下,而是依靠自身的影响力来鼓励整个团队,引领公司风气之先,做发展战略决策的幕后推动者——这是一名中国财务总监对职业的思考,不是什么刻意的韬光养晦,却透射出中国式的睿智与稳健。

“有时候觉得做一名‘大内总管’也不错。”3M中国有限公司董事财务总监胡奋谈起自己的工作时不经意地说道。“不是每个人都要做领袖,就好像毛泽东和周恩来的关系,或者是(美国现任总统)布什和(美国前国务卿)鲍威尔的关系,究竟谁的影响力大一些,很难说。”他解释道,“但是这个(领袖的)地位永远不会颠倒,你永远不会在镁光灯里越俎代庖作CEO的决策。”

这是胡奋这名在3M中国奋斗了13年的财务总监对CFO职责的一番诠释,与我们惯常听到的西方式的雄心很不一样,但绝非出于谦逊或者中国式的“韬光养晦”。他相信,虽然有的领导者是因为头衔而被赋予了权力,但是作为企业核心领导层成员的CFO,却不能因为拥有对财权的掌控而专断。“最终要在意的是你的影响力。”胡奋认为,CFO最需要培养的就是这种幕后的影响力,因为他有着别人所不具备的全局视野,是公司内部信息、尤其是重要的财务信息的汇聚点,凭借自身的学识、经验和品格,他应该能够从大量的信息中总结出支持公司决策的大智慧。

当然,培养出这样的判断力,并非朝夕可以达成。

中国最近二十年的腾飞给了六十年代生人以特别的际遇,他们中的成功者无不踏紧了中国改革开放的每一步节拍。但是外部的机遇只是他们成功的推动力,如果要成为其中的佼佼者,需要的却是不断自省和敢于挑战的勇气。胡奋恰恰是这样的一位成功者,他在与西方商业文化的接触与碰撞中成长,却不失中国式的睿智与稳健;时代赋予了他丰厚的机遇,他还给时代以更多来自实践的思考。从他的身上,我们看到了一代中国财务总监的成长。

保守与创新不悖

胡奋对于企业财务管理的思考很多源自3M公司特有的企业文化,其中心点就是“保守”。谈到这一点时,胡用的是英文“conservative”这个词,但似乎又觉得不妥,因为保守在大多数人眼中有“守成却缺乏进取心”、“守旧而懒于创新”的意思,赶忙修正说:“用‘稳健’这个词可能更好一些。”他这么说不是偶然的,因为他对企业财务思考的另一面也很重要,那就是企业内每个人都应该是商人,应该有生意人的头脑,敢于创新。保守和创新放在一起,外人看来总会有些风马牛不相及的味道。

“保守这个词在会计业内看是一个褒义词,虽然在商业氛围内可能是一个贬义词。”胡所讲的保守,是指在会计政策上的保守,他认为这是美国中西部公司的特质使然——3M这个业务涵盖文教、光学、标识、工业产品和医疗产品等众多领域的世界五百强企业,总部就设在美国中西部明尼苏达州的圣保罗。“会计的特质应该是保守的,情愿保守,不愿激进。”胡认为这一点3M做得很好,因而企业的整体文化氛围很“扎实”,“如果CFO是保守的,怎么可能会出现这么多财务丑闻?”

但是3M绝对不是一个守旧的企业,恰恰相反,它所标榜的就是业务创新。这一点在中国市场得到充分的体现。作为首批在华投资的企业,3M公司1984年就进入中国,迄今投资总额超过3亿美元。从2000年到2005年的5年时间内,3M中国取得高速发展,销售额从不到2亿美元增长到超过9亿美元,年均增长率达到35%。

如何在保持稳健经营的同时保证高速的增长呢?胡奋觉得,自己作为财务总监在这里起了相当的作用。(见框内文字:财务辅佐创新)

“CFO的角色十分重要,”他说,“首先要订出自己的原则,因为你懂什么可以做、什么不可以做,什么资源可以用、什么不可以。”胡奋把自己的职责界定得有一点像裁判:“你必须把基础做好,因为你不能替业务部门做决定,在政策执行的时候,你应该站在一边,不参与,让人家去做。”这里的基础和原则可以认为是一整套会计制度和政策以及严格的执行。但是胡认为仅以仲裁者的面目制定和裁判规则是远不够的,CFO应该可以做得更多。

他认为CFO无论是决策还是建议都应该以理服人,因为财务触角遍及各个业务部门的特点使得他拥有比企业内任何人都要多的资源。“CFO的优势就在于他掌握的信息比较广,有判断上的优势,”胡解释说,“你可以看到全部和规律,并以此来说服别人。”

也恰恰因为CFO是整个公司重要财务数据的汇聚点,他对营造公司的风气也扮演了重要的角色。胡奋自认自己在3M推动最力的就是对风气的推动。他觉得自己作为一个榜样,带动了一批人,大家都很正直,这种幕后的影响力比任何详细的规则都有效。(见框内文字:幕后的影响力)

胡奋的管理哲学颇显中国式的传统:并不涉身其中,而让自身的影响力来达到效果,不求个人的虚名。“低调一点也许更好。不需要让别人知道决定是由于你的影响而造成的,你很在意(公司)最终是否照着你影响力的路在走,这很重要。”如果把他的话解释一下就是:公司的每一项成功不一定需要归功于CFO,但是他的参与和支持却少不了。

从CPA到CFO

胡奋对于财务总监职责的思考无疑是深刻的,这跟他个人经历息息相关。

有时候人生的选择是偶然的,对六十年代生人尤其如此。当大多数同学都选择到政府机关学习的时候,胡觉得自己去会计师事务所或许前途会更好一些,时值1983年,恰逢第一批进入中国的外资企业需要本土的会计师。在“老法师们”(硕果仅存的一批解放前的执业会计师)的推动下,同时也是因为能够用到自己的强项英文,胡奋成了为数不多的几名加入会计师事务所的年轻人。

从“老法师”那里学习会计实务,彰显出改革开放初期中国会计行业存在的严重断层,而胡奋所需要跨越的还不只是这些。永道会计师事务所(后与普华合并为普华永道)在1985年派他去旧金山事务所的实习让他接触到最新的会计理念和实务。两年内的两次接轨,胡的形容是“从国内会计师事务所的氛围到国际会计师事务所的氛围,非常快。”他个人职业生涯的跨越也是中国快速发展的一个缩影。

回国之后的胡奋成了改革开放后中国第一代注册会计师中的佼佼者,他也曾是ACCA进入中国后第一批通过考试认证的会计师,但是就在会计行业大发展的前夕,他却选择了转行到3M中国公司做公司财务。

在胡的经历中,我们可以找出许多伴随时代应运而生的东西,但是在职业发展的关键时点上,尤其是在做职业会计师还是进入企业做财务总监这一关键选择的节点上,他选择了后者。作出这样的选择并不容易,需要很大的勇气:“一个人保持不变很容易,特别是当他即使不变,前途仍然很光明的时候。我如果继续做CPA一定会很顺利,不用很担心,因为行业(的发展)会推着我走。”

胡在而立之年的这一重大选择,主要是出于对3M的了解和信任。“我这个人很保守,如果不是这样一个机遇是不会转行的。”但是,仅仅与3M文化的契合并不足以说明他职业选择的全部。说到底,胡奋不是一个愿意仅仅被时代大潮推着走的人,他更希望成为一名时代潮中的“弄潮儿”。他认定3M是一个能让他在企业财务上施展拳脚的大舞台。

十多年的企业财务管理经历给胡奋的最大体会就是做CFO有更多乐趣。“在公司里只做一个会计很难,因为每个人都是在为业务服务。做职业会计师时这一特点不是很明显,你只需迎合客户的需求就行了。”从CPA到CFO的转变,也就是从会计师到商人的跳跃,商人的生活一定是缤纷多彩的,因为每天都会遇到不同的问题。

全球化的思考

常变常新,恰恰是3M中国的快速成长才让胡奋不断遇到新问题。

刚刚加入3M的时候,3M中国还是一个年销售额只有2000万美元的企业,2005年3M中国年销售额已经超过9亿美元,占到3M全球销售总额近5%。胡奋的目标是使3M中国在2010年成为销售额20亿美元的公司,他形容这一目标的实现是“眼睛一眨就到了”。“如果我们连预测五年的能力都没有就太差了。”他对公司前景充满信心。

如果说胡奋刚刚加入3M的时候,还是去熟悉外资的成型做法的话,那么13年后的今天,3M的中国管理团队与许多跨国公司的同行一样已经进入了全球化的整合期。中国不再是一个狭小的海外市场,它已经成为3M最重要和最具潜力的海外市场之一。一句话,高速发展的中国代表了3M这样的大型跨国企业的未来。

快速发展和销售额的增加对于中国的管理团队而言,既意味着业务的提升,也意味着越来越多来自总部的关注。面对这样的关注,许多本土的经理人并不适应,有的觉得总部干涉了自己的自由,有的则抱怨总部缺乏对中国市场的了解,沟通不顺畅。

“这是一个现实的问题,中国变得越来越重要,成为跨国公司全球战略的一部分,”胡奋分析说,“以前没有,十年以前,如果一家跨国公司在中国业务占全球业务的1%已经很了不起了。”

转换心态、从全球化的语境和公司全球战略的角度去看问题是本土经理人亟需做到的。“许多人把这个问题政治化了,提到和总部沟通困难就想当然地认为是内部争斗,其实并不是那么回事。”胡奋对来自总部的注视看得很清楚。他认为管理者需要大气些,任何事情不要计较一时的利益纠葛,更不应牵扯进与长远目标不匹配的东西。

在胡奋的眼里,全球化的趋势是很自然的,总部对中国市场的关注“是因为总部想多了解你,想来帮你,因为它觉得你越来越重要了。”

与总部沟通中产生矛盾也很自然。“两个人不见面,你讲你的我讲我的,大家处在不同的环境,想东西的角度和方式都不同,认知上产生偏差很正常,不见得是谁不对。”胡奋认为不必太过计较。但是,他认为无论是从对中国的了解还是战略决策选择而言,很难说一定都是本土管理者的观点正确,因为尽管中国发展得要比其他市场快速得多,但是发展的路径并没有太多差异。业务到了一定阶段,都可能遇到类似的问题,比如说技术力量是否跟得上、本土产品是否对路等。解决这些问题,总公司在全球各个市场的经验其实很有帮助,在这里就不能单单强调中国的特质。

胡奋和3M中国的管理团队与总部的关系是非常密切的。“我很清楚3M的全球CFO在想些什么,他写一个条子我就能猜出来他肚子里在想什么。他一定也知道我在想什么,关注在哪里。”胡把这种相互了解归结于3M中国螺旋型的发展、与总部长期形成的融洽关系,以及在管理架构上从没有突然的变化。

对于总部的关注,3M中国非常配合和支持。他们非常希望被包括进全球系统里,用胡的话说就是,“中国越来越大了,不能落在后面。”

“我们很积极也很自信,我们希望把中国作为试点,推广全球的系统。”胡奋说,因为中国情况复杂,发展迅速,符合3M五年十年之后的(发展)模式。例如,3M新的物流订单系统就决定在中国市场进行试点。

从全球化战略出发,胡奋对于跨国公司在中国市场的前途也同样有一番思考。胡认为3M与大多数跨国公司一样,目前在中国的首要目标仍然是服务本土市场。他认为中国市场仍处在拓展期,当技术到一定水平,需求量到一定程度的时候,特殊的本土需求一定会出现,3M也会推出中国市场特有的产品。此外,如果生产规模扩大,成本大幅降低,他认为中国生产的产品也可能支持亚洲其他市场。

但是,胡奋并不认同那种盲目投资中国论。“如果只是因为中国成本便宜,但是在中国并没有需求,是不是还应该在中国制造呢?你会成功吗?”他的答案是否定的,因为距离客户太远了,距离需求太远了。

“说到底,对于跨国公司而言,不管如何全球化,本土的观念不能改变。”在胡的眼里,与管理上拥抱全球化不同,他坚持本土市场开发要以需求为导向。“最终谁付钱给你,谁就是你的客人,而他一定是在你的隔壁。”胡奋说自己希望成为一个商人学者兼顾的角色,他已经是了。

幕后的影响力

关于CFO所应拥有的幕后影响力,3M中国董事财务总监胡奋常讲这样一个有关送礼的故事。

按照3M的财务规定,不能向政府官员送礼。这一规定在中国执行起来很困难,因为许多生意人都有政府的背景。3M中国在东北的一名销售人员就遇到了这样一个难题,他的一名有政府背景的客户因为女儿结婚,给他送来了请帖。在东北收到喜酒的请帖是一定要去的,而去没有不送礼的道理。

进退两难,这名销售就问胡奋:“我自己出钱买礼物送别人可以不可以?我不报销。”

“我听了之后很感动,”胡奋说,“我觉得这表明他不是死板地去看规矩,而是去思考理念了,把在这个公司可不可以送礼,要不要符合商业道德操守的观念看得特别重。”

在一番分析下来,胡奋认为掏钱送两条香烟作为结婚礼物很普通,应该算作人之常情,并不违反公司规定,最后决定让他报销。

这件小事表明,公司的风气就是从这一点点的小事上体现出来的。如果仅仅是严格制定和执行政策规定,这种是否该送礼的考虑根本不可能浮出水面。

财务辅佐创新

与许多拥有门类众多产品的跨国公司一样,3M也提出了“一体化的理念”,由同一个销售代表销售不同的产品,以发掘更多潜在的业务,同时提高客服质量。但是在具体的操作上,却很难规避一个问题:如何去设计销售人员的激励机制。

3M就存在这样一个跨区销售的问题。在南中国市场,3M七八成的销售都是由3M香港来做,因为它拥有物流方面的强势,即使加上关税仍然比3M中国的产品有竞争力。

“如果只站在分公司立场上来看,矛盾就来了:香港抢我生意。”胡奋说。

但站在总部的立场,只要能保证业绩,跨区销售并不算什么大事情。不过,从保有和服务客户的立场来看,跨区销售就存在大问题,因为3M香港对南中国区客户的售后服务必须通过代理商,在一个强调客户服务的时代,客户很容易被竞争对手挖走。3M强调一体化,如何在跨区销售方面获得3M中国和香港的合作就是摆在管理者面前的一桩大事。

为了解决问题,3M采取了三步走的策略。首先是思想教育,向员工灌输这样一个观念,就是各个分公司都是一家人,不要相互挖墙脚,因为有太多例子显示,如果地区间业务交接存在问题,就很容易造成业务流失。

当然,光有说教并不能解决问题,系统的支持很关键。胡奋和他的团队专门设计了一套记录销售走向的系统,让不同地区之间的财务能够有效沟通销售数据。“你必须跟着客户走,”胡奋说,“我们就建立了这样一个客户数据库,跟踪那些跨国公司客户,因为它们一直在转变生产地点。”

最后,为了调动每一名销售人员对跨区业务顺利交接的积极性,必须设计出有效的激励机制。“理念也好,系统也好,大家都很现实。”胡奋说。他提出了支付双份佣金的办法,就是在跨区或者跨门类交接客户时,一笔交易算上交接双方两名销售人员的佣金。

这既是一项激励机制,又是衡量业绩的好工具。胡奋提出,CFO要算大帐,不是小账,在设立这样的激励机制时,就是考虑到在业务交接的时候,生意有可能流失,相比之下佣金翻倍的成本很小。如果在交接过程中能产生额外销售的话,增加的效益会十分可观。

“我们做得很成功。也许会有人舍不得把生意交给别人,这一点我很能理解。但是,在3M绝对没有人会说,业务都交出去了,还管我什么事。能做到这一点不容易,因为需要让每个人都有这个觉悟。”胡奋不是夸口。归根到底是要去推动员工观念的改变,“道理上很简单,理念上改变却不容易,尤其是改变底层员工的想法。”胡奋说。

如今3M香港公司大部分工业产品的市场在南中国仍继续成长。一体化的做法使得3M公司能继续采用原来的销售模式,由3M香港与他们熟悉的客户保持商业上的联系和实际的销售,但具体的销售服务及售后服务则由3M中国的员工负责。两地的销售员共享销售业绩保证了业务的持续发展。