米塔尔,三十而立

三十而立,阿蒂提亚·米塔尔在30岁生日刚过没几天就掀起了钢铁行业内最大的一场并购案。在米塔尔钢铁集团并购欧洲最大的钢铁企业阿塞洛公司8个月的过程中,尽管多个欧洲政府都发表了保护主义色彩浓厚的表态,阿塞洛公司的高层更是顽强抵抗,有时候甚至抛出带有种族主义色彩的言论,但米塔尔公司还是于8月成功收购了总部在卢森堡的阿塞洛,而阿蒂提亚·米塔尔也被任命为合并后新公司的CFO和美洲区运营总监。两家公司去年销售额加起来大约550亿欧元,轻而易举就成为了全球最大的钢铁集团。

对许多人而言,成功并购阿塞洛可以说是到达职业颠峰的时刻,但是在这位外界习惯称之为米塔尔集团“王储”的阿蒂提亚看来却并非如此。阿蒂提亚的父亲拉科什米·米塔尔(Lakshmi Mittal)是《福布斯》全球富豪榜排名第五位的富翁,在过去三十年一手创立了米塔尔钢铁集团。对于阿蒂提亚而言,决定他职业生涯的时刻来得要早得多——在他21岁的时候,刚刚从大学毕业一年的他就被召入家族公司服务。

时值1997年,米塔尔家族旗下主要运营公司伊斯帕国际(Ispat International,在印地语里伊斯帕是钢铁的意思)正在紧张地筹备上市。对于有着勃勃雄心希望推动全球钢铁业所亟需的整合的米塔尔公司而言,确保伊斯帕成功上市从而获得扩张的资本显得至关重要。然而情况却不容乐观,因为在被认为是夕阳产业的钢铁行业,要赢得投资者的认可,必须具备极强的说服力。

“我一直都知道我会加入家族公司,只是因为IPO,这一天来得比我想象得要早,”阿蒂提亚回忆说,“(伊斯帕)公司当时缺乏评估资本市场的经验,而我刚刚在CSFB(瑞士信贷第一波士顿银行)工作了七个月。经过了商科的学习之后,我更为清楚我们投资者的需求是什么。”虽然阿蒂提亚说这番话的时候似乎颇有几分自大,但是这被他随后的微笑很自然地化解了。的确,当时他刚刚从宾夕法尼亚大学沃顿商学院毕业,获得经济学学士,在那一年的夏天完成了CSFB为期三个月的培训,并在之后的四个月里在并购部门工作。所有这些经历对于要领导一项困难重重而计划融资额又将近10亿美元的IPO而言,的确显得过于单薄。

阿蒂提亚说,事实上整个IPO都是没有经过太多考虑就压在他肩上了,“当时,IPO进行得并不顺利,面临被取消的威胁。为此,(伊斯帕国际各个业务部门的)CEO们都被召到纽约开会研究。我对那次会议记得很清楚。当IPO作为会议的一项议程被提出之后,小组里一名资深经理突然站出来说:‘阿蒂提亚将汇报IPO的工作,他现在负责。’我当时一下子就懵了,我哪有准备什么报告?我硬着头皮站起来说:‘我们现在面临各式各样的困难,市场环境很不好,我们只能寄希望能够按时间表完成(IPO)。’这就是我的报告。”阿蒂提亚回到酒店的时候几乎是一头雾水。“我对自己说,‘天哪,我现在是这个项目的负责人了,可是这个项目真是前途未卜。’我很沮丧。”阿蒂提亚说。令他心情更糟的是,美国移民局给他留了一张条,警告他签证已经过期了。

面对面沟通

如何扭转颓势?“我们要做的是重新包装公司和我们的战略,简化公司组织结构,然后讲出让人信服的故事来,让人们相信我们要推动行业整合和全球化。”阿蒂提亚、他的团队和CSFB负责IPO的银行家以及帝杰银行(Donaldson Lufkin & Jenrette)一起带着这个故事开始路演,在美国和欧洲与超过200名的潜在投资者面对面会晤。

到那年8月在纽约中央公园东面圣里吉斯酒店举行盛大的IPO午餐会时,整个大宴会厅被挤得水泄不通,投资者都争先恐后希望能购得伊斯帕的一部分股份。投资杂志《巴伦》周刊(Barrons)当时一篇文章记述摩根大通(JP Morgan)的麦克尔·甘巴德拉(Michael Gambardella)的话说:“伊斯帕是成熟行业中增长的典范。”它IPO所掀起的热潮甚至堪与当时最热的科技股媲美。最终,伊斯帕发行每股定价27美元,在定价的高端,IPO总共融资7.76亿美元,是钢铁企业融资规模最大的一次IPO。

即使在今年成功收购阿塞洛之后,阿蒂提亚仍然为当年IPO的成功颇为自得:“当时股票超过10倍认购,这对于一个钢铁企业而言是很了不起的事情,它也被《机构投资者》杂志提名为‘年度最佳股权融资’奖项。”更重要的是,此次IPO让投资者把伊斯帕定位为钢铁行业转型的典范。

早年经受IPO的洗礼,特别是与投资者不断进行面对面沟通的经验,为阿蒂提亚·米塔尔今年在竞购阿塞洛的斗争中获胜奠定了基础。当年的IPO也令所有米塔尔集团内部人士看到拉科什米·米塔尔对儿子的极大信任与极度期许。“当我开始为家族企业工作的时候,我感觉到我拥有一种优势,因为我是家族的一员。但是从另一角度来讲,我也有劣势,因为每个人都在关注我会怎么说,怎么做,我是否能够接受挑战。IPO的成功因此显得至关重要。”阿蒂提亚说。

通往雅加达

尽管阿蒂提亚·米塔尔在沃顿和CSFB的学习和工作为财务管理打下了良好的基础,他对钢铁行业的认知却是与生俱来的,这也是获得竞购阿塞洛成功的关键因素之一。

米塔尔钢铁在业内的成功已经被传为美谈。米塔尔在1976年一次前往印尼雅加达出差的途中突然有了一个很大胆的想法,当时阿蒂提亚刚刚出生。米塔尔说服自己的父亲摩汉·拉尔·米塔尔(Mohan Lal Mittal),一名成功的加尔各答钢铁操盘手,帮助他以10万美元的代价在印尼购买一座年产量为3万吨的小型钢铁厂,他觉得可以与日本进口的钢铁竞争。最落魄的时候米塔尔每月只有250美元的开销,十几年之后,经过一番艰苦奋斗,他把印尼的工厂规模扩大了十倍,并开始寻找海外扩张的机会。1989年米塔尔购买了特立尼达多巴哥的钢铁公司。

在米塔尔创业的早期,阿蒂提亚在雅加达国际学校成长。这里也被称为“美国学校”,有2500名学生,其中一半是美国人,大多数教师也来自美国。“这是一所非常有趣的学校,”阿蒂提亚·米塔尔回忆说,“一切都很美国化——棒球、篮球、汉堡包、热狗,还有女孩邀请男孩跳舞的Sadie Hawkins,这是我最喜欢的。”当阿蒂提亚16岁进入沃顿读大学时一切都很顺利。

在此期间钢铁行业一直在他的视野之中。“我上学的时候与父亲经常有交流,”阿蒂提亚说,“我在雅加达的时候会经常参观钢铁厂。等我到沃顿之后,一次放春假,我父亲听说我要去(墨西哥的)坎昆玩,就执意要我在墨西哥的钢铁厂呆上5天,结果我和朋友们一起玩的时间只有3天。”

现代化模型

拉科什米·米塔尔在上个世纪90年代初就对钢铁行业的未来有了一整套自己的想法,虽然这一想法并没有得到多少业内人士的认同。他认为钢铁行业应该从一个以国有企业为主、被产能推动、不断衰退的行业,变成一个被全球市场需求驱动的、按照现代化管理经验管理的产业。在上个世纪90年代中期,拉科什米决定把自己的理想付诸实践,领导钢铁行业的整合。他整合的思路就是推广自己在雅加达的经验,主要是在发展中国家,比如说在墨西哥和塔吉克斯坦购买那些管理不善的钢铁企业,私有化之后争取扭亏为盈。当然,拉科什米的投资也不局限在发展中国家,他也购买了在德国和加拿大的企业。

在伊斯帕成功IPO之后,拉科什米的下一个大动作是1998年斥资14亿美元购买了美国第四大钢铁企业内陆钢铁公司(Inland Steel)。阿蒂提亚也于翌年被正式任命为米塔尔集团两人并购小组的成员。在此后的几年中,他负责了在十几个国家钢铁企业私有化的项目,包括波兰、捷克、罗马尼亚、波黑、阿尔及利亚和南非。

这一全球化的进程为公司带来了可观的效益,这包括新技术的转让,比如说阿蒂提亚就提到“我们在罗马尼亚的工厂就给美国的企业带来了更好的熔解技术”;在采购上获得了巨大的规模效应,包括获得周边铁矿和下游销售网络的垂直整合;而最重要的一点是可以在全球范围内更好地对需求的变化作出反应。

这个进程也令阿蒂提亚不断磨砺自己并购和整合的能力,努力使并购能够在资金上自给自足。“在1993年,我们完全整合一项并购需要两到三年的时间,到2000年我们可以在六个月内完成整个过程。”阿蒂提亚说。这也令米塔尔集团成功在2001年通过并购把规模扩大一倍,尽管那时整个钢铁行业很不景气。当年它购买了罗马尼亚的伊斯帕特钢铁集团(Sidex),并获得南非Isco公司三分之一的股权。公司在2004年再次通过并购规模翻倍,成为占美国市场份额40%的美国钢铁行业巨头。它把伊斯帕与拉科什米·米塔尔公司(LNM)控股合并,把家族控股平台整合进上市公司,又斥资45亿美元购买私募基金ISG。ISG控制着几家破产了的美国钢铁企业。新的公司被命名为米塔尔钢铁公司。

米塔尔门

对于米塔尔钢铁公司而言,并购和整合并非一帆风顺,要整合一个雇用大量员工的产业,一定会遇到许多难题。而控股公司内部复杂而模糊的架构也引发了不少争议。公司注册在荷属安德列斯群岛的避税天堂,行政总部设在伦敦(尽管公司在伦敦几乎没有任何资产),而运营总部却放在荷兰。

2002年公司第一次面临重大公关危机,英国媒体称之为“拉科什米·米塔尔事件”,或者直接称为“米塔尔门”。危机的缘起来自各种有关米塔尔公司在并购过程中“权钱交易”的报道,尽管没有证据证明公司参与了任何违法的行为。其中一桩“权钱交易”的事实是这样的:2001年米塔尔从罗马尼亚政府收购了大型工业集团伊斯帕特钢铁集团。当时伊斯帕特占该国工业总产值的4%,但是因为管理不善每天亏损额达到100万美元。罗马尼亚政府宣布拍卖伊斯帕特之后,米塔尔钢铁是唯一的竞购者。拉科什米本人向英国执政的工党捐献了12万5千英镑,工党领袖英国首相布莱尔在米塔尔钢铁竞购伊斯帕特(Sidex)完成之后,给罗马尼亚政府首脑写信表示支持米塔尔的并购,并通过英国驻罗马尼亚大使递交。

英国BBC电视台就这一事件做了深入调查,拍成“钢铁大王”纪录片。不过BBC的调查并没有找到米塔尔公司行贿的确凿证据。前任伊斯帕首席运营官约哈尼斯·西塔德(Johannes Sittard)在被问及公司是否在1995年购并Karmat钢铁厂过程中向塔吉克斯坦总统纳扎尔巴耶夫的中间人支付了1亿美元的贿赂时不置可否,而据说西塔德在2001年被阿蒂提亚排挤出了公司。西塔德此后成为欧亚自然资源集团的主席,这一集团恰恰是由那名收受了贿赂的塔吉克斯坦中间人设立的。西塔德向BBC的记者承认,付给了这名中间人“数量不菲的金钱”。

其他一些报道则涉嫌人身攻击。自米塔尔公司收购了ISG之后,《芝加哥太阳报》的报道连篇累牍,一篇标题为《外资收购美国钢铁公司应该引起警惕》的报道中就这样描述:“一个在伦敦的印度家族企业收购了多家美国亏损的钢铁企业。”

尽管米塔尔公司继承了并购ISG过程中的种种非议,它也延揽到美国两名重量级人物进入董事会,令公司在投资者心目中的地位更为锁定。他们一位是维尔博·罗斯(Wilbur Ross),曾经在洛希尔(Rothschild)银行供职,是ISG的创始人;另一位是路易斯·卡登(Lewis Kaden),最有名的并购律师之一,也是花旗集团董事会成员。卡登帮助ISG赢得的胜利之一就是让美国政府同意接手ISG收购的破产钢铁公司数十亿美元的养老金和医疗保险的费用。

获得信任

米塔尔公司2004年重组的重要一环就是升任阿蒂提亚为CFO,此时他已经是董事会成员。上任伊始,阿蒂提亚就着手“大规模集中整合”。集团财务部门人员从几个人激增到50多人,而财务负责的领域也大为扩张,除了资金管理之外,还增加了风险管理、现金集中和融资等业务内容。“在过去18个月内,我们用伦敦银行同业拆借利率(Libor)加40个基点的水平融资达150亿美元,同时在竞购阿塞洛的过程中仍保持了我们的投资评级。”阿蒂提亚说。

公司内控也得以加强,特别在通常钢铁行业很薄弱的预测方面。阿蒂提亚的财务团队帮助公司在提升财务管理透明度和帐户质量上下了大功夫。他们编纂了一本全面的财务手册,很早就开始实施国际会计准则,并且将财务报表更为详细地按照产品和地区分类。阿蒂提亚还从汇丰银行挖来全球钢铁分析部主管于连·欧尼龙(Julien Onillon)担任投资者关系总监。谈到欧尼龙主持的第一次投资者调查,阿蒂提亚面有得意之色。调查显示公司在投资者心目中无论是透明度还是公司治理都大有改观。到去年9月,跟踪米塔尔公司的分析师从几个人增加到十几人。

获得信任从一开始就被认为是至关重要的。“我记得在并购ISG之后,我们比同行其他企业都更早宣布中期业绩。当时我就在电话会议上说:‘钢铁行业在今后6个月将面临一些困难。’这番话让整个钢铁行业的股价都受到影响,许多人对我都很不满意。”阿蒂提亚回忆说。其他钢铁业的同行在宣布业绩时都报喜不报忧,而到了2005年的夏天又不得不在钢铁价格下跌之后发布盈利预警。“自从那之后,我们在投资者心目中的可信度变得极高。”阿蒂提亚说。

去年钢铁行业的表现再次证明米塔尔关于全球化整合的逻辑。当钢铁价格再次下跌的时候,米塔尔公司决定减产,阿塞洛紧随其后,钢铁价格不久就趋于平缓,这比过去的情况要快得多。

米塔尔公司在阿蒂提亚说服董事会之后于今年1月27日宣布竞购阿塞洛,此后,投资者对公司已经充满了好感,特别是那些在公司决策中越来越发挥重要作用的“投资者积极分子”。

阿塞洛的管理层和它所在欧洲国家的官员对于米塔尔公司竞购消息的反应可以预料。卢森堡总理简-克劳蒂·琼珂(Jean-Claude Junker)提出要“以暴易暴”,法国财政部长希尔瑞·布莱顿(Thierry Breton)干脆发表抗议。根据法国《世界报》的报道,法国政府“经济情报部门”早在2005年11月就敦促阿塞洛的管理层关注公司股权的变化,并警告说“米塔尔公司正准备一场大规模行动”。

战斗打响之后,阿塞洛顽强抵抗。做法之一就是采用围栏策略,宣布如果发生股权变动就出售在加拿大多法斯科(Dofasco)的工厂,并计划返还给股东50亿欧元。

最引起争议的一点是阿塞洛的CEO盖·多勒( Guy Dolle)对米塔尔竞购的评论,这一评论被外界解读为带有侮辱性质,甚至涉嫌煽动种族主义情绪。他说米塔尔公司由“一帮印度人”把持,而阿塞洛作为西班牙、卢森堡和比利时多个钢铁公司合并的产物,代表“欧洲文化价值”。他用法语俚语指斥米塔尔公司为“寡头财团”,而这一词语的字面意思则是带有种族色彩的“猴子的钱”,许多人都深信多勒对这词的一语双关心知肚明。多勒在并购早期的一次媒体见面会上介绍几名高管的时候也曾含沙射影地强调,自己的儿子并不在董事会任职。

今年5月阿塞洛找到了救世主俄罗斯钢铁寡头阿列克谢·莫尔达绍夫(Alexei Mordashov)控制的谢韦尔钢铁公司(Severstal)。莫尔达绍夫在俄罗斯90年代初私有化浪潮中成功取得了最大钢铁厂的控制权,30岁就成为俄罗斯最大的寡头之一。这一绝望举动大大激怒了投资者,总共代表公司股权30%的投资者签署公开信要求就是否与谢韦尔钢铁公司合并投票表决。

到了6月2日,米塔尔写信给阿塞洛董事会主席约瑟夫·金施(Joseph Kinsch),表示愿意按照阿塞洛与谢韦尔钢铁公司商讨的合并协议,保留管理层和股东结构不变。这迫使阿塞洛进入谈判。谈判在米塔尔钢铁方面由阿蒂提亚带队的三人组成,阿塞洛则派出CFO冈萨罗·沃丘(Gonzalo Urquijo),副CEO迈克尔·乌茨(Michel Wurth)(沃丘的前任)以及高级执行副总裁罗兰德·贾克(Roland Junck)。双方会面的地点在布鲁塞尔机场附近酒店的“中立地区”。

沃丘对阿蒂提亚的谈判技巧十分欣赏:“他让我们对他的公司以及并购的逻辑都有更为详尽的了解。他对钢铁行业十分熟悉。我们觉得面对的人不仅仅精通财务,而且是钢铁行业的资深业内人士。阿蒂提亚给人留下的印象极为深刻。”

到底是什么最终促使阿塞洛接受并购?是来自股东的压力还是三个星期双方面对面的会晤?“我们都不知道确切的原因。”阿蒂提亚说。他父亲与比利时和卢森堡总统和其他政府官员的会晤对推动并购起到了很大的帮助。他父亲发出的“那封表示愿意双方在公平条件下合并,真正给了阿塞洛的管理层一项可行的选择,”阿蒂提亚说,“当然,除此之外,阿塞洛股东急切的要求也令管理层意识到股东的意志不容小视。”

在合并后公司新任董事会名单宣布前一天,阿蒂提亚·米塔尔给人一种胜券在握的感觉。当问起多勒在新公司会担任什么职务的时候,他不失风度却冷冰冰地答道:“他已经离开了。”当问到那些有关他年纪和经历的评价是否会令他觉得有什么不妥的时候,他笑着说:“你知道,在今年1月的第一次记者会上,每个人都问同一个问题,‘为什么你会担任CFO?你有胜任的经验和能力吗?’在7月份的记者会上,他们的问题变成,‘你为什么不担任新公司的CEO?’所以,我觉得我的确有了不小的进步。”

为什么成长取决于中国政府的善意

中国策略

合并后的阿塞洛-米塔尔公司明确指出,虽然它已经是全球最大的钢铁企业,却仍只占全球钢铁总产量的10%。尽管如此,在美国、欧洲和南非,它已经面临涉嫌垄断的问题。在美国,它必须卖掉两家钢铁厂中的一家,不是韦尔顿钢公司(Weirton)就是雀点厂(Sparrows Point);在欧洲,两家生产长材钢板的工厂必须出售,而在南非,米塔尔公司的垄断地位意味着它将面临价格控制。

尽管如此,阿塞洛-米塔尔公司仍计划到2015年把产量从现有一年1.2亿吨的水平翻一番。“很清楚,我们无法在欧洲或者美国取得产量的翻番,但是在其他一些地方毫无疑问我们能取得快速成长,”CFO阿蒂提亚·米塔尔说,“中国和亚洲其他国家现在已经占全球钢铁产量的一半,而我们在这些地区的投资仍很小。”

米塔尔公司是第一家在中国投资获得钢铁企业少数股权的外资公司,2005年它斥资3.38亿美元收购了华菱管线37%的股份。今年早些时候,阿塞洛也以2.6亿美元的投资获得了莱芜钢铁38.4%的股份。

尽管中国政府禁止外资控股中国钢铁企业,它却不断鼓励国内钢铁企业的整合。今年8月,中国政府批准了莱芜钢铁和济南钢铁的合并(它还没有批准阿塞洛在莱钢和济钢合并之后的股权)。此外,中国钢铁行业内部已经开始进一步呼吁中国政府限制外资的并购,而本土的整合可能在钢铁大户宝钢或者武汉钢铁的率领下展开。

阿蒂提亚认为中国政府今后会允许外资在国内的扩张。“这是一个过程,”他说,“我们的项目是首次尝试。我们已经证明能够为莱芜钢铁和整个中国钢铁行业带来价值。如果他们能放眼看到未来三四年的发展,我相信他们能允许我们控股中国企业。”