沃尔玛成本管理案例

换个角度看沃尔玛

刘湘明

中国企业和沃尔玛的差距,就是简单低成本和系统低成本的差别。

随着 12 月 11 日 零售放开的最后期限的临近,沃尔玛的形象似乎已经等同于洪水猛兽,沃尔玛在中国的每一家分店的开业,都可以成为当地报纸重点报道的新闻。沃尔玛与家乐福在中国开店的数量和销售额,也成了很多媒体津津乐道的谈资。而关于 “ 沃尔玛全球采购补贴中国零售亏损 ” 、 “ 沃尔玛压榨供应商 ” 、 “ 沃尔玛霸王条款 ” 这样的话题,也让这家世界上最大的公司有些百口难辩。

沃尔玛的确很可怕,以至于它在美国老家开设新店都可能引起当地居民的抗议。但是,如果暂时抛开竞争的角度去看这家公司,我们会发现这也是一家劳动密集型的企业(全球有超过 150 万名员工),也是一家无限追求低成本的公司。当中国的企业已经习惯了以低成本去应对微软、英特尔、摩托罗拉、索尼这样有技术优势的跨国公司的时候,一个披着高科技外衣的低成本戴尔,就已经搅和得中国 PC 市场天下大乱。而比戴尔更朴实、更直接的沃尔玛,会给中国的企业带来什么样的影响?

国内很多做零售的公司,都以沃尔玛为榜样,都看到了沃尔玛的节俭精神。因此很多老板的办公室装修也极简陋,也要求员工的打印纸要双面使用,也在与供货商谈判时为了一分一厘的价格纠缠不休。甚至,为了降低人力成本,很多零售企业会在每年民工返城的时候,利用人力资源丰富、价格低廉的时机,大批更换导购员、收银员和保安。很多老板都以为,自己的毛巾可以比沃尔玛拧出更多的水来。但是如此费尽心机的降低成本,结果如何呢?

我们不妨看一组数字: 2003 年华联超市国内加盟店总数达到 1100 家,是沃尔玛的 24% 左右。但是,华联超市的销售收入、净利润和每股收益分别仅为沃尔玛的 0.2% 、 0.09% 和 2.67% 。 2003 年沃尔玛的毛利率为 21.55% ,比华联超市 15.53% 的毛利率高出 6 个百分点。 2003 年沃尔玛的净资产是华联超市的 881 倍,但是,其净资产增长速度仍然超过 12% 。

这是为什么?

沃尔玛的一个经理一语道破了其中的天机,她说其实采购、办公、差旅、人力资源省下的成本永远只是小头,而运营和物流费用才是最大的一块。

中国的企业,一直以自己的成本控制能力自豪。这也是 “ 中国制造 ” 目前能够无敌于天下的主要原因。但是这种成本控制能力,更多地属于 “ 毛巾拧水 ”—— 摊开公司的财务报表,逐项地看能再从哪里面榨出些钱来。某种意义上看,这颇有些自虐的含义。这种低成本基本上不需投入,效果直接,称之为 “ 简单低成本 ” 毫不为过。而那种通过对业务模式创新、流程优化、提高员工技能和能动性而达到的低成本,需要持续的投入和改进,是系统性的低成本。而中国企业和沃尔玛的最大分别,就是简单低成本和系统低成本的分别。

沃尔玛现任 CEO 李斯阁,并非出身于传统的商业企业管理层或者生产、销售部门,而是从运输部门干起,再到物流副总裁,直至 2000 年被任命为沃尔玛的总裁和首席执行官。这本身就说明物流对沃尔玛的重要性。

麦肯锡咨询公司的研究发现, 1987 年,沃尔玛仅拥有美国大卖场和百货零售业 9% 的市场份额,但如果以每个员工的实际销售额计算,它的生产率比竞争对手高 40% 。沃尔玛一系列大大小小的创新,现在都已经成了行业标准。沃尔玛创造了仓储式购物业态、 “ 天天低价 ” 、与供应商的电子数据交换系统( EDI )。这些创新使沃尔玛可以把节约的成本让利给顾客。到 1995 年,沃尔玛的市场份额已达到 27% ,并把生产率的领先程度提高到 48% 。

20 世纪 90 年代中期,竞争对手也开始认真效法沃尔玛的创新举措。西尔斯于 1994 年推出了扭亏为盈的重大举措。 Target 的副董事长 Gerald Storch 在接受《经济学家》的采访时说,他的公司是 “ 沃尔玛在世界上主要的学生 ” 。结果,在 1995-1999 年期间,竞争对手把他们的生产率提高了 28% 。同一时期,沃尔玛的生产率又提高了 22% 。

在其中, IT 是沃尔玛成功的必要条件之一。沃尔玛在每轮零售 IT 系统的投资中,都比竞争对手下手更早,力度更大。沃尔玛是最早采用计算机跟踪库存的零售企业之一( 1969 年),也是最早使用条形码( 1980 年)、利用 EDI 与供货商进行更好地协调( 1985 年)、发射自己的通信卫星( 1986 年)和使用无线扫描枪( 20 世纪 80 年代末)的零售企业之一。现在,沃尔玛又是全世界最不遗余力推行 RFID 技术的公司。

但沃尔玛在生产率方面的优势,也有很多与 IT 毫不相干,例如对员工的培训。经过跨岗培训的员工,可以同时胜任多个部门的工作;而改进对收银员的培训以及利用率的监督,能使收款处的效率提高 10% ~ 20% 。沃尔玛只要是管理 5 个人以上的员工,都要接受管理技巧的培训,同时,这种培训对于灌输自己的企业文化,作用也非常之大。试想,一家拥有 150 万名员工,而且店铺分散在全球各地的企业,如果没有强大的企业文化,企业根本无法维系,更谈不上发展。沃尔玛推行的 “ 3 米 微笑” 原则(沃尔玛要求店员对距离自己 3 米 以内的所有顾客露齿微笑),如果不是成为一种习惯,沃尔玛需要雇用多少经理去监督这一原则的实施?

有一次我在沃尔玛北京的山姆会员店买完东西,下午突然接到了一个店员打来的电话,告诉我多收了一条裤子的钱,请我方便的时候回来取。在路上,我还在想,沃尔玛的信息系统不会如此发达,这么快就能结算出来吧?到了会员店,我才知道,只是因为收银员在扫描条码的时候,手指多按了一下扫描枪。他随后就意识到了这个错误,但我已经消失在了茫茫人海中,于是赶快上报主管。退钱的过程很愉快,因为毕竟不是我先发现了错误而打上门去。而且和我打交道的员工看上去都充满自信和活力,不像很多商店里的导购总是蔫蔫的。这里面的很多东西,其实已经超过了价格能够影响顾客的范围。

在人力密集型的企业里,往往因为员工太多,反而忽略了人本身的重要性。但这恰恰是最不该忽视的。早在 1987 年,《时代周刊》的报道中就谈到,山姆 · 沃尔顿善待员工和削减成本的本领,使得沃尔玛成为零售业成长最快、影响力最大的一股力量。沃尔玛的 “ 三大基本信仰 ”—— 尊重个人、服务顾客和追求卓越,把个人放在了首位。山姆 · 沃尔顿的逻辑很简单,如果你想要店里的员工照顾好顾客,你要先确保照顾好店里的员工。

现在,中国的很多企业已经看到了 IT 对成本控制的优势,也有很多企业开始注重企业文化的建设,在每天早晨组织员工列队升国旗、做体操,标语口号贴得到处都是。但是操作性很强、并且只触及流程的企业信息化尚且在很多企业里步履维艰,企业文化的建设就更不是让员工都趴在大街上做俯卧撑那么简单了。