沃尔玛成本管理案例

随着对外资零售的全面解禁,我们第一次有机会如此近距离地研究一个同样以劳动密集型和低成本取胜的超级跨国企业。

对沃尔玛亚洲区总裁钟浩威来说,近期繁忙的日常工作又加了一项更重要的内容,他频繁地飞到中国各地去 “ 看二级城市 ” ,为沃尔玛的新店进行选址。

根据 2004 年 4 月 16 日 商务部颁布的《外商投资商业领域管理办法》第二十二条规定: “ 从事零售的外商投资商业企业及其店铺的设立领域在 2004 年 12 月 11 日 前,限于省会城市、自治区首府、直辖市、计划单列市和经济特区。自 2004 年 12 月 11 日 以后,取消地域限制。 ” 因此,这一个普通的日子对于那些一直对中国市场虎视眈眈的跨国零售巨头们来说,无疑于一声发令枪。

事实上,在现阶段,不仅是沃尔玛,包括家乐福在内的跨国零售大鳄们和本土的零售巨头都纷纷启动了 “ 看二级城市 ” 的运动,二级城市市场无疑将成为争夺的重点。这看上去像是一场轰轰烈烈的 “ 圈地运动 ” 。

对于零售行业来说,中国的市场环境兼具美国市场的广阔和欧洲市场的多样性。所以对于中国市场,来自美国的沃尔玛和来自欧洲的家乐福都认为自己充满了机会,而中国的零售企业则满怀惴惴的感觉,一边眼角盯着这些巨头,一边拼命地工作。

这是一个非常有意思的画卷,所有的人都在盯着沃尔玛的庞大,沃尔玛的 IT ,沃尔玛对供应商的强势,仿佛它是一只怪兽哥斯拉。但却少有人有心思注意到,沃尔玛作为一个企业,其实和中国本土的企业有太多的共性 —— 都是出身草根,都是白手起家,都是劳动密集型,都没有高科技外衣,都追求低成本,等等。研究一下沃尔玛的低成本运作,可否为中国的企业提供一些成功的借鉴?

的确,短时期内,中国的企业不可能像沃尔玛那样发射自己的通信卫星。但是,除了卫星以外,沃尔玛依然拥有很多中国企业可以学习的东西,例如利用培训灌输企业文化,维持人力成本和生产率之间的平衡。

出租车拐进了一条杂乱的狭窄的巷子,然后停了下来,街口竖着的路牌上写着 “ 洪湖二街 ” ,下了车是一个下坡路, 10 米 左右处并排立着两个牌子,一个牌子标示着沃尔玛公司中国总部,另一个上面写着停车收费的告示,两旁是陈旧杂乱的住宅楼。

电梯直接到四楼沃尔玛前台,右边的半层是洽谈室,外面是供应商等候区,很多供应商在忙着打电话或者填写表格。往里面去则被分成面积相等的格子间,是沃尔玛公司的采购经理们接见供应商的地方,走道内堆着供应商带来的各种商品。格子间的一面挡板上张贴着沃尔玛公司的 10 大原则以及提醒员工不要收受贿赂的告示。沃尔玛有实权的采购经理们全部集中在 5 楼办公, 6 楼则是公司各种运营部门所在地。楼道内、电梯中、员工格子间的外面挡板上到处张贴着沃尔玛各种各样的标语。 5 、 6 层的装修异常简单,粗粗细细的管道都露在外面。所有员工的办公桌,都是电脑城里最常见的那种最廉价的电脑桌,连老板也不例外。有的连桌子边上包的塑料条都掉了,露出了里面劣质的刨花板。

虽然你可能对沃尔玛的节俭有所耳闻,但是你所见到的绝对会超乎你的想象。

已经 59 岁的沃尔玛亚洲区总裁钟浩威每次出差只乘坐经济舱,并购买打折的机票。他有一个习惯,喜欢在乘机时问邻座乘客的机票价格,如果发现比他购买的机票便宜,公司的相关人员就肯定会因此受到质询。

沃尔玛的买手们和供应商讨价还价,他们被认为是最精明、最难缠的一批家伙,但他们出差却只能住便宜的招待所。

沃尔玛的一个经理去美国总部开会,被安排住在一所大学因暑期而空置起来的学生宿舍里。

这是沃尔玛吝啬的一面,它绝不会因为你的办公桌上有几个坑而为你换一张新的, “ 反正也硌不死人 ” ,但在他们认为该花的钱上,沃尔玛表现极为慷慨,有些做派甚至有点儿让人难以置信。

沃尔玛在 IT 上的大手大脚是有名的,号称拥有仅次于美国国防部的复杂信息系统。最奢侈的举动就是 1986 年,委托美国休斯公司发射了一颗价值 4 亿美元的通信卫星。

美国人爱打官司,所以对于律师费也不吝惜。沃尔玛刚进中国的时候,以每年 10 万元人民币的价格请了深圳一家法律事务所作为常年法律顾问。第二年,他们就解雇了这家律师事务所,主动提出用每年 200 万人民币聘请中国目前最大的律师事务所 —— 金杜律师事务所。这家律师事务所的一个合伙人说: “ 沃尔玛在中国大陆的运作是国际化的,它愿意花更多的钱聘请法律顾问,甚至愿意花 2 万块钱打一个可能只涉及 2 块钱的官司。 ” 零售业的法律顾问异常忙碌,他们需要为零售企业解决各种各样让人头痛的问题,诸如价格欺诈、产品质量问题、侵权甚至内部员工福利等问题。

但有的事情还是让人有些意外。

8 月26 日 ,沃尔玛中国有限公司在深圳山姆会员店的培训中心举行了“ 目标管理层加速发展计划 ” 高峰会 ——TMAP(Targeted Management Acceleration Program) 。来自公司各部门和全国各地区的 41 名高级女性管理者参加了此次会议,沃尔玛国际部也派出了多名高层管理者参加,有 5 名培训人员专门从美国本顿维尔的总部飞了过来。

中国的 TMAP 计划是由沃尔玛中国总裁张嘉声直接领导,为沃尔玛中国在未来三到五年时间内有潜力及愿意成为公司高级管理者的女性员工专门设立。该计划的主要目标是为女性员工提供更多机会,发展更多的女性管理者队伍,为女性管理者提供特别发展机会,提升女性管理者的经营及管理能力、经验和素养。沃尔玛中国 TMAP 计划其实是沃尔玛公司全球 “ 目标管理层加速发展计划 ” 在中国的延伸,从去年开始实施。到目前为止,沃尔玛中国共有 41 名女性员工加入了该计划,其中有 12 名还加入了沃尔玛全球发展女性管理者计划,这意味着今后她们拥有在全球发展的更多机会。

这种看似没事找事的培训,在沃尔玛却好像是司空见惯。

在沃尔玛,一个经理上任后,首先要脱产三天,参加 “ 基础领导艺术培训 ” ,一段时间后,还将被送到沃尔顿学院进行学习。这种学习有上半年和下半年两次课程,每次有为时一星期的封闭式培训,地址设在北京和深圳。届时,沃尔玛在中国各店的经理们从各地奔赴到一起,这也是一笔不小的开支。从沃尔顿学院出来后,他们还将有机会接受高级领导艺术的培训,然后还会被送到卡内基学院再进一步深造。

这些,只是沃尔玛庞大培训体系中的一部分。

沃尔玛中国公司的培训很完善,其在内地完成新的店铺的建立最长需要三年的时间。从选址到与开发商合作到开业,如果恰巧碰到一个现成的商业大楼能满足要求,最短也需要一年半的时间。在一家店铺开业的前半年,沃尔玛便已经开始招聘新员工,新的普通员工的培训时间要三到六个月,而管理层的招聘和培训则开始的更早。沃尔玛在深圳、长沙和大连成立了沃尔玛培训店,这些店面将用于承担沃尔玛新员工的培训工作。当沃尔玛在武汉建立分店时,新员工会就近到长沙店受训。

在中国,沃尔玛独创了一个新的培训项目,叫做 “ 沃尔玛鲜食学院 ” ,这个学院设置在沃尔玛中国主要的店面中,针对中国人的文化和饮食习惯而创立,培训员工如何制作符合当地人口味的各种面点、菜肴和熟食等食品,以达到增加销售的最终目的。

沃尔玛针对不同岗位和不同级别的员工有相应的培训计划。英语培训、企业文化以及岗位技能的培训是重要的三个方面。沃尔玛华南区域总监就因为英语不太好,而被送到深圳大学封闭学习英语三个月。各分店的主管以上或是 C 级以上的管理者需要进行三天的基础领导艺术封闭培训。沃尔玛的一个经理说: “ 人力密集型的企业,对每个管理者的要求都很高,尤其对零售企业来说,很多细节都不能出错,因为你的每一个员工都要面对最终的顾客。所以在沃尔玛,管 5 个人的员工都要接受管理培训。 ”

杨启隆 1995 年就进入沃尔玛,工号是 “71 号 ” ,是沃尔玛最早的一批采购经理,我们通常称他们为 “ 买手 ” 。刚进入沃尔玛,他就接受了一年的脱产培训, “ 过了一年多神仙般的日子,好像又回到了大学校园。 ” 这些采购经理们系统地接受了包括英语、企业文化,以及谈判技巧、产品认知和产品促销等内容在内的各种技能培训。 “ 当时沃尔玛招聘采购经理的要求并不高,并不需要大学毕业,不需要有太多零售业的经验。相反,沃尔玛更希望我们是一张白纸,可以把公司的文化等东西灌输到我们头脑中去。 ”

1996 年,沃尔玛公司开始在深圳的山姆会员店卖 PC 和软件。杨启隆负责软件和办公设备和产品的采购,他回忆说: “ 沃尔玛刚进中国的时候知道的人少,很少广告等宣传,买手开始时出去寻找供应商,有时被别人认为是骗子。 ”

采购经理的权限很大,和店长级别是平行的,但他要对店长进行业务上的指导, “ 一个产品的进销存都由采购经理负责,我们需要和供应商打交道,需要和公司内部包括财务部门、售后服务部门、出货部门等各个部门打交道,我们真正了解一个规范的跨国公司如何运作,如何把高科技的方法实施到整个公司的运作中去。从某种意义上讲,沃尔玛为中国培养了一批真正意义上的产品经理。 ” 虽然已经离开沃尔玛多年,但杨启隆仍然很骄傲地指着自己的脑袋说: “ 买手才是沃尔玛的大脑。 ”

杨启隆于 1998 年离开沃尔玛,加盟到中国最大的手机销售公司天音公司,现在是深圳一家智能手机公司的营销总监。

1995 年的时候,沃尔玛中国公司的买手也就二三十人,杨启隆离开的时候也只有五六十人,而如今,不包括全球采购中心,沃尔玛中国公司在内地的买手已经有五、六百人。

沃尔玛中国公司还经常把有潜力的管理者送去总部或以其他形式进行相关的培训。钟世丹 8 年前加入沃尔玛公司时只是一名负责床上用品的普通员工,现在她已经成为负责沃尔玛购物广场深圳区域的营运总经理。徐飞 1999 年大学毕业进入沃尔玛公司,仅用了四年就成为深圳圆岭店的副总经理,后被沃尔玛公司送去美国总部受训一年,最近刚刚回国。目前沃尔玛在中国开了 39 家店铺,其中只有一个店长是从外部招聘进来的,其余 38 个店长都是自己培养出来的。

沃尔玛总裁李斯阁曾说过:沃尔玛在中国扩张的速度取决于本土管理人才的培养速度。沃尔玛 2004 年的年报中特地谈到, 2003 年沃尔玛加强了海外分店管理人员的培训,为 2004 年扩张海外加盟店计划储备人才。所以,即使 12 月 11 日 开始取消对外资零售企业的限制,沃尔玛的分店也不会一夜之间如雨后春笋般破土而出。

这种不惜成本对员工进行的培训,也是被认为是灌输沃尔玛文化的重要途径。

沃尔玛任何一名新员工进得门来, “ 首先不讲规章制度,而是要讲企业文化 ” ,他们会首先得到一本沃尔玛的创始人山姆 · 沃尔顿的传记,员工们要对自己的企业如何成长起来的历史烂熟于心。现在,因为员工太多,山姆的传记已经不能人手一册了。但新员工在入职的前两天要接受企业文化的培训,听培训师讲述沃尔玛的创建和发展历史,包括中国公司的创建和发展历史,要知道如何和其他部门的员工进行沟通,要到各店面进行参观以熟悉公司如何运营,让低层主管成为企业文化的代理人,言传身带,一直到高管都是如此。他们需要崇敬他们的创建者,久而久之,在大大小小各式各样的场合,你都会不经意地听到这样的口头禅 “ 山姆怎么说怎么说 ” 或是 “ 如果是山姆,遇到这种事情,他会怎么办 ” 等等。

沃尔玛的文化在外人看来,最先提到的往往是高呼口号( Wal-mart Cheers ),这是山姆 · 沃尔顿 1977 年到韩国访问时学到的。现在也成了中国零售企业的一堂必修课。

沃尔玛现任总裁李斯阁在 1979 年 8 月第一次参加沃尔玛的会议时,也对高呼口号感到不自在。他说: “ 我只是跟着大家做动作,反正是拿人家的薪水做事嘛! ” 但到了第二年,他已经开始投入,第三年已经完全被这种狂热所感染。

沃尔玛是一家零售企业,不能像制造企业一样进行半军事管理。但要实现统一和高效,他们必须坚持沃尔玛成立至今所取得的经验,明智地选择把时间用在能够加强落实文化的措施上。

这种企业文化的建立,对于高效有序地管理一个 150 万人的公司至关重要。原沃尔玛大连店的总经理康炳华后来去了 IBM 公司做了一名咨询顾问,他惊奇地发现 IBM 的打印纸从来只用一面,而且再不必为节省长途电话费而用 IP 卡,他出差必须遵守 IBM 的住宿标准入住更高级别的酒店而且不用和别人合住一个房间。一切都突然变得异常奢侈起来,这让他有点不习惯。他已经在沃尔玛养成了根深蒂固的成本意识,很多时候都会下意识地按照这种原则去行事。康炳华说: “ 很多东西是潜移默化逐渐形成的,进去后你发现别人都在这么做,所以你也不能例外。 ” 这个企业就像一个按照自己的方式正常运转的强大机器,你一进去便被裹挟着和它一起运转前进,别无选择。