信息化联想——财务成为管理核心


也许是刚刚休假回来,她皮肤晒得黑黑的。一见面记者无论如何也不敢相信,眼前这位梳着一个小辫子的姑娘,竟是联想财务部副总经理,手中掌管着联想的财务命脉。后来才知道,她是已经在联想干了十几年的老财务了,她就是程伟。

十几年来,程伟的成长也伴随着联想财务管理的逐步走向成熟。程伟亲身经历了ERP的实施,参与了打破了传统财务运作方式的全过程,感受到现在财务管理的“唯一、实时、共享”的特点,更是深刻体会到ERP保证业务数据与财务数据达到统一、业务流程和管理监控流程的运作达到统一的意义。

不规范的财务习惯是电算化的障碍

1988年来到联想,学财务出身的程伟被派到库房实习。程伟回忆,当时库房的进货、出货都是由保管员师傅在小黑板上登记。程伟的任务是把夹子里的格式不一的手写原始凭证,录入、整理成表格的形式。那时她还不知道,她接触的是一门学问——库房物料管理,10年之后当联想实施ERP的时候,她的这些经验派上了大用场。

当时,库房物料管理遇到最大的问题是没有物料编码,同一个物品不同的人可能记录成不同的东西,财务人员无法区分。就这样,在手工账的状态下,程伟每天不断整理、分类、统计过去的旧账,于是,她萌生了用计算机管理的想法——当时人们管这叫“财务电算化”。

1990年以前,联想的规模只有几百人,财务不是特别复杂,手工帐还能应付得了。但手工帐最大的缺点是比较慢。而当时联想业务发展得非常快,十几家分公司分布在全国各地,财务十分混乱,总公司派了好几个财务都查不清账务。显然,随着联想规模的日益扩大,靠手工,财务已经吃不上劲儿了。

1991年联想购买了财务软件,实行简单的财务电算化,即财务核算这部分。在开始推行的时候比较困难,“打个招呼就给钱”等各种不规范的财务习惯一时难以纠正。当时给程伟的体会是,软件使用不难,难在“初始化”的工作。

推倒财务与销售、采购之间的墙

在财务不断规范的过程中,程伟发现,财务核算的速度提高了,但数据不准的问题却日益突出。这是因为账本上的数据主要来自于销售和库存——最容易出错的两端,要是财务能和这两端联系起来就好了,程伟这样想。

当时,联想的财务管理仍很被动,因为当时使用的软件只能在入账、出账、开票等财务行为发生的时间点才开始记录,而且仅仅是在财务系统内的账面上产生一个值而已。比如库存,从账面上看,进了200万元的货,但财务并不知道进的是哪些货。

针对这种情况,联想当时的OA部,开发出自己的进销存软件。在销售端使用“开小票”系统,开票时业务最前端的数据就准确录入,这样就可以及时向财务部门反映销售品种的确切信息。而开发出的库存管理系统,能够物和账清晰地对应起来,生成的财务报告可以显示出货的快慢,有利于财务分析。

应付帐的管理也许更能说问题。这部分的信息化不仅大大简化了原有的流程,减少了采购与财务之间的穿梭往来,极大地提高了效率,而且由于采购和财务之间“墙”的推倒,使得财务能够掌握采购计划的全部信息,不仅能够做好资金和付款计划,而且有效地减少了漏洞,也就是建立起了采购和财务之间相互制约和监督的机制。

从后端核算到前台管理

尽管开发出了这些系统,财务能够了解来自于销售、库存前端信息,但从管理的角度看,财务还是在后端,并没有和业务紧密联系。当时,迫于业务不断增长的压力,财务人员的主要工作是做好财务核算。这导致前端业务部门和财务脱节。销售人员对应收、应付账款没有意识,只管“冲销量”——只要卖了就是好的,而不顾是否有足够的毛利,缺少风险意识和控制意识;业务部门自主采购,对采购商的管理和选择,“完全凭感觉”,没有从应付账款角度考虑如何降低成本;而管理者对于应收、应付账款的财务核算并不是有节奏地进行。

为此,从管理的角度出发,联想采取了一些新的财务手段,最有效的当数“计提两金”,这是中关村的企业率先提出防范财务风险意识。程伟清楚地记得,当时柳总的要求是“财务必须反映真实的状况,不能是虚假的繁荣”。

所谓“计提坏帐准备金”,程伟解释,就是把拖欠的应收账款不算做收入,而按照坏账处理;“计提销价准备金”的提出,则是专门针对IT行业经常打价格战,销价非常快的市场现状,联想认为,库存超过3个月就开始计提销价,超过7个月的库存财务就认为一钱不值了。于是在原有的财务系统上,联想又开发了两个功能支持“计提两金”。程伟回忆,在此之前,每当核算时财务人员心里都犯虚,总是有一些坏账或库存沉积在账面上。而实施“计提两金”政策后,几个月的时间就把它们逐步消化掉了,心里踏实了不少。

1994年,联想实施“事业部制改造”。内部分成微机、分销和系统集成三个事业部。对于财务意味着由原来内外部一套账,变为内外分账,内部3套账。于是,财务部门建立了内部责任会计制度——内部银行系统,每个事业部配备一个核算班子,分清每笔账的来源,针对每个事业部考核财务。

业务在膨胀,而对企业来说生死攸关的财务系统却在不断地“打补丁”。平时运转速度慢也还罢了,月底核算成本时甚至出现财务系统崩溃的情况,数据究竟核算到那里也不知道,只能从数据初始化重新开始。

从财务管理角度看,联想还存在一个严重的问题:前台业务管理系统与后台财务系统数据不集成,为了保证数据一致,需要多重审核。当时联想的各种业务凭证一式四联,总有一联是审核凭证,否则当出现数据出入就会无法核查。这种审核在业务的各个环节都有,是一种依靠人力保障的不得已的措施。同一数据,多次审核,不仅重复劳动,效率也低,而且不能实时反映情况。当时,程伟产生了改善这种状态的强烈渴望:前后台业务集成在同一套系统,数据只需一次输入。

企业高层管理者对财务管理的要求不断提高,核算的是否准确——准确而且及时——不仅后端核算,还要解释清前端业务……财务人员希望能有一套系统支持管理,而且愿望迫切。

ERP 准备阶段的“黑暗”

1998年,经过充分论证,联想决定实施ERP——SAP的R/3产品,取代原有管理系统。1998年初成立了ERP项目组。程伟记得,那时项目组成员以MIS系统技术人员为主。当时财务部认为,技术人员正在寻找一套更好的软件,找到后财务部只要把需求说清楚,数据初始化,学会使用就可以了。其间,联想和一些软件公司合办了一些新软件的培训,但业务人员感觉没必要,只是应付。

1999年初,联想高层加大力度推进ERP,抽调一批业务中层参加ERP项目组。当被点到名时,程伟还没在意,想派手下参加,没想到,她进去后就挑大梁了。

因为有物料管理的背景,程伟先是被分到物料管理(MM)小组。一进小组,专家们就拿着一些业务流程,告诉他们这就是和联想内部技术人员商量的未来系统的流程。她却惊讶地发现,那些流程她根本看不懂!顾问们也很不解,这有什么不明白?!大家这才意识到国外的管理软件和联想实际的业务流程相差得很远。于是项目组的主要工作就是双方不断的沟通,一个环节一个环节地考虑如何把两者结合在一起。整整一个月的时间,大家围绕着现在的流程是怎样?未来的流程是怎样?系统能够实现什么?三个问题“打转转”。专家提供的流程非常简单,往往是其中的一步操作,被项目组分解成不同情况,二三个步骤就扩充四五张表……。尽管非常艰苦,但后来总结,这是ERP实施的最为关键的一步,其意义在于让未来的系统从业务角度变得更为现实。

6月份,程伟被调到了数据小组,任组长。任务仍然十分艰巨,“ERP的成功,十二分在数据”而原有系统的业务数据不完整,供应商、客户等前后端的数据没有,需要一点一点收集整理。ERP要求数据是集成的,针对同一个产品,采购、销售、财务部门从不同角度描述,十分费功夫。整理的最后结果,程伟他们要用100多个字段描述同一个事物。

系统上线时要切换几十万条数据,更是紧张。12月31日晚上6点,所有业务停止,数据开始上线,1月5日上班前必须结束。数据上线要保证安全——零差错率,完整——与业务部门充分沟通,没有遗漏,有序——几百种数据按照次序,否则衔接不上,真可谓天衣无缝。如果5日没有完成,就意味着没有成功上线;如果业务不能正常运转,还是不成功!4天整,数据小组全部3个人没睡觉,一分一秒地按照步骤走。终于,在5日凌晨六七点钟数据倒入顺利结束了,9点钟,在机房,正式举行了上线成功的剪彩仪式。

成功上线后,新旧系统并行,以确保不会出问题。同样的工作,按照新旧系统不同流程各做一遍,两倍的业务量,财务部只好两班倒,不分白天黑夜地干。“人拉肩扛、严防死守”,熬了二三个星期,才甩掉老系统。

管理到位比系统到位更重要

经历了旧系统的演变,也经历了“除旧迎新”的艰苦,现在程伟感觉到财务核算的能力提高了,核算的速度更是明显加快了;从数据的角度看,所有财务凭证都是在业务最前端生成,财务数据采集可以延伸得更长、更深;从控制的角度,业务人员必须按照流程规范,否则根本无法进行业务,控制检查工作融入到整个业务流程的每个环节、每个岗位、每个人……程伟欣慰的看到,使用新系统后,财务管理范围更宽了,管理的层面也更高了。

尽管实施过程中困难重重,但R/3最终还是成功上线了。从财务角度,程伟总结,不可能依赖于信息系统拉升财务的管理能力,企业财务管理思想的到位更为重要。