重新设计企业价值创造系统

是什么局限了价值的创造?

大多数的公司在制定公司战略时,有一个关键的问题没有解决:即公司的价值创造过程是如何形成的。他们过多地关注企业战略目标的制定、行业的选择、组织的结构、管理的程序等,实践证明公司战略普遍采用的这些战略制定和实施的程序和方法在价值创造方面有很大的局限性。

好行业就有好业绩吗?

很多人认为,只要找到一个好行业,就能够高枕无忧,就可以在这个行业中获得高额利润。然而,人们注意到在大家公认的“好行业”中有活不下去的企业,同时,在人们公认的不好的行业中却又有一些企业取得了骄人的业绩。

近水楼台一定先得月吗?

于是人们又认为,决定一个企业能否取得较好的业绩的决定因素不是行业因素,而是内部资源因素,这样就又产生了以资源为基础的战略制定模式,然而,实践证明仅仅是资源的依赖也同样是不能保证企业的健康发展的,人们注意到拥有同样资源的企业其表现依然差距很大,同时,在市场机制日益完善的今天,几乎所有的资源(包括人力资源)都可以通过市场采用等价交换的方式得到,这样,依据资源作为基础的战略也成了空中楼阁。许多资源丰富的公司都把未来输给了资源较为贫乏的竞争对手。

战略是有系统的社会创新

美国西尔斯(Sears)和沃尔玛(Wal.Mart)的成长历程都表明了企业发展的历程就是一个不断地为顾客创造价值的过程。沃尔玛的创始人山姆·沃顿从开办企业的第一天起就不断思考如何才能为顾客创造更多的价值,并不断地重新设计其价值创造过程。西尔斯公司虽然经历了几次高层领导人的更替,但它也始终在不断地设计和重新设计其价值创造系统。

成功的公司战略其分析中心不再是公司本身,甚至不再是整个行业,而是整个价值创造系统。在这个系统中,不同的经济角色(如供应商、顾客、经销商、商业伙伴)共同合作创造价值。他们的关键战略任务是,重新安排新的价值群中各角色的作用和他们之间的关系以动员新的联合体和各个角色去创造价值。他们潜在的战略目标是在公司的能力和顾客之间创造一种不断改进的和谐。换句话说,成功的公司把战略看作是有系统的社会创新,即对复杂的商业系统进行连续的设计和再设计。

这就是说,战略的最重要的任务就是对价值创造系统进行连续的设计和再设计,从而使公司的业务变得对顾客更有吸引力。从这个角度而言,做好以下两个方面的工作将有助于价值的增加:

一、选择合适的供应链

对创新性产品而言,管理者考虑问题的中心应该是市场调节成本而不是物质成本。

要设计一种有效的供应链战略,首先是考虑公司所提供产品的需求性质,如生产周期、需求可预测性、产品多样性以及市场导入期与服务的标准。产品的需求模式可分为两类即:功能性产品和创新性产品。功能性产品包括可以从大量零售店买到的主要商品,这些产品满足基本需求,不会有太大的变化,因而需求稳定且可以预测,并且生命周期长。但是,稳定性会引起竞争,进而导致利润较低。为了避免低的利润水平,许多公司在产品式样上或技术上进行创新,以使顾客有更多的理由去购买他们的产品。尽管创新能使公司获得更高的利润,但是,创新产品的新颖却使需求不可预测,此外,他们的生命周期短(通常只有几个月),这是由于仿制品的大量出现会使创新产品的竞争优势丧失,而公司被迫进行一连串的更新颖的创新,短生命周期和产品的多样化使需求更加具有不可预见性。

由于创新性产品具有高利润率和易变的需求,因而,它要求的供应链完全不同于稳定的、低利润率的功能性产品。功能性产品的需求可以预见,从而使供求可以达到近乎完美的平衡,这使市场调节变得容易。生产这种产品的公司可以集中几乎全部的精力去降低物质成本,使公司可以使用生产----资源----计划软件以妥善安排订单、生产和产品的交付,因而能使整条供应链存货最小化和生产效率最大化。这种方法对创新性产品显然是不适用的。创新性产品具有市场不确定性,这增加了供求不平衡的风险。

高利润和投入市场的前期销售的重要性(因为企业只有通过投入市场的前期销售情况才能了解或预测新产品投放市场的前景)增加了产品的短缺成本。而产品的短生命周期则增加了产品过时的风险和过渡供给的成本。因此,对创新性产品而言,市场调节成本是主要的,物质成本和生产效率相对市场的变化居于次要地位,管理者考虑问题的中心应该是市场调节成本而不是物质成本。在这种情况下,最重要的是要仔细研究新产品在整个周期内的销售量和其他市场信号并快速做出反应。存货和生产能力的关键决策不是使成本最小化,而是确定存货和生产能力在供应链中的位置以应对不确定的需求。选择供应商要考虑的不是低成本,而是获得速度和灵活性。

[1] [2]