并购专家二三事

并购部门

首先,这意味着公司统属关系的改变。并且现在为了内部并购技能的发展大多企业都成立了专案组,因为这样可以让更多的不同行业专家参与进来,如从企业的财务到人力资源的专家,而且并购员工在企业团队中位置也没有明确。对他们应该采取中央集权还是非中央集权呢?他们归财务部管理还是策略部?尽管没有明确的答案,并购团队仍是直接与顶层决策者相关联的,尤其是首席执行官和财务总监。

拜耳公司在并购方面比较有经验。在上世纪80年代可以窥见企业现在并购部的雏形,那时的并购部有一半管评估的属于审计部门,还有一半负责执行的属于策化部。自90年代末,二者合并,现在归企业财务总监Johannes Dietsch管理。并购部的领导人是Frank Rittgen,目前已经有14家分支部门了,12家勒沃库森的2家在英国,每一个都负责一个具体的项目内容。(在2007年夏天,会再增加一个香港机构)。团队中并不是所有的成员先前都从事投资银行工作的,还有以前做过咨询的,一些是公司内部调派,也有刚从学校毕业踏入社会的学生。

鉴于目前来自投资银行和其他收购公司的竞争,Dietsch说:“找到一个好的并购人才一直以来相当困难。”然而他承认拜耳要比其他公司更具吸引力,不过不仅仅在薪金待遇上,而是在于做为一个倍受瞩目的收购者,拜耳75%至90%的交易都是在无投资银行的帮助下完成的。Dietsch说:“我们坚信会吸引来自各界的人才。”这些成就也让并购部门成为了拜耳决策中的核心力量。他又解释道:“没有一次交易不是在并购团队的参与下完成的。”

那么在奖励方面呢?拜耳的鼓励措施能与那些投资银行丰厚的奖金相比吗?Dietsch说拜耳如果效仿投资银行的奖励措施没有任何意义,这样只会让团队人心涣散。

拜耳并购团队员工会在成功完成一次收购交易后得到一次性的奖金,不过主要的奖励和公司其他员工的没有区别。这些奖金是根据公司上下的情况而定,如股价情况。然而,一部分并购部的员工年终奖还取决于交易完成的质量以及是否达到预期目标。