CFO如何做现金管理的高手

上海轮胎橡胶集团(下称上轮集团)于1992年5月改制成为我国轮胎行业第一家国有控股的上市公司,核心产品是著名的“双钱”、“回力”牌轮胎。而这位化工行业的知名企业在90年代中后期,为了获得超高速发展,决心将原来的“落后”销售渠道模式转型为“先进”的专卖店体系。

具体做法是在上轮集团原有的分销商渠道之外,另外开设专卖店。每个县开设一个专卖店,每个省配置一个仓储中心(为专卖店提供分销服务),设立办事处,行使销售分公司职能,在渠道政策方面实施抑老扶新:一方面,对专卖店实行赊销,以量返点;另一方面,对原有经销商维持老政策,任其自生自灭。

1997年刚推行专卖店的时候,上轮集团的销量一下子上去了,原因很简单,新增的几百家专卖店,每家店里吸收了几十万的轮胎,增加了渠道上的库存,表面上销售增加了,但是并没有实际销售出去。为了完成销售拿到返还,有些专卖店亏本销售,将上海轮胎品牌的销售价格一下子压了下来,使得有些规范的商家做不下去了。与此同时,上轮集团原有的经销商受新的专卖店体系冲击,销售额也猛然下降。整个销售渠道很快就出现了进销价格倒挂的现象。上轮集团在1997年不仅没有完成销售目标,而且库存增加,资金沉淀。一年之内,应收账款从1996年底的2.73亿元上升到7.41亿元,为开设办事处和专卖店及广告支出等花去了1.36亿元。

机构猛增造成的巨额开支使这家老牌企业在第一次尝试改革的时候就完完全全地遭遇了失败的重创。当时有媒体称,经历了种种硬伤与混乱之后,中国轮胎业第一家国有控股上市公司积重难返。

诊断及治疗
症状:营销网络铺得太广,造成资金回收、支付不及时,财务调控能力减弱
诊断:上轮集团在资金周转方面遭遇“心脑供血不足”
治疗方案:三大举措赛“猛药”

对于上海轮胎橡胶集团(下称上轮集团)几年前所走的弯路,总会计师薛建民先生并没有回避,或许这才是一位理财家应有的坦诚。他说,上轮集团在2001年以前陷入巨额亏损时,存在流动资本管理不当的问题。

上轮集团这样一家发行A/B股的国有控股上市公司是怎样走出困境的呢?薛建民这位曾获得2004年中国优秀CFO荣誉称号的总会计师,在他加入上轮集团的四年中,集团的财务状况有了根本的改善。这位曾获得会计专业硕士的总会计师,又是如何进行财务规划的呢?

薛建民对改善采购信用体系和强化现金流量管理上有他自己的一套办法。薛建民说,首先,不论对银行和进货商、客户,公司的信用体系要逐步建立起来。积极筹措资金兑付商票,并按期支付到期商票,这样才能争取优惠付款条件。再者,以销售现金回笼支持,承诺供应商90天的付款期,厂商直供、通过网上竞标借助 ERP和电子商务平台,取得订单,保证履约率和质量合格率。还有,实施供应商按需供货,按投料结算,大幅度降低存货、仓储面积和仓储费用等都是薛建民常采用的节流手段。在强化现金流量管理方面,薛建民指出,通过子公司的销售回笼和大额对外支付统一到集团集中管理,有效地控制了浮游资金,大幅度降低了资金日存量,强化了资金管理、降低了贷款余额。

通过合理控制存货、加强货款催收、控制付款周期、降低资金日存量,这样使上轮集团贷款余额降低10亿元,降幅近30%。

2001年4月与法国米奇林轮胎合资成为上轮集团反落回升的拐点,薛建民也是这个时候加入了上轮集团。“为了改变当时的经营状况”薛建民说:“我们制定了三大原则、三大举措。”而这三大原则、三大举措就是上轮集团起死回生的仙草。薛建民介绍说,三大原则就是:有效的流动资产管理可以使公司不立危地;不要冲动花钱,才能保存现金;把流动比率保持在健康水平。三大举措就是,发现问题和疏漏,不再逃避;实施财务控制,避免更多损失;重新建立对流动资本的控制,实现流动资本的持久健康。总的思路定下来,就需要着手行动了。薛建民举例说明了解决问题的三个方案:首先,我们撤销所有的地区办事处、仓储中心和专卖店,通过对经营能力、资信状况、合作历史的评估,目前有60多家经销商调整理赔政策。实行了胎号管理,胎号管理杜绝了跨区域销售和恶性理赔,理赔权下放到工厂,促进了工厂质量的提高。其次,调整销售政策、加速资金回笼,制定严格的销售信用政策,对现款提货和完成年度销售计划的经销商给予现金折扣,保证了扩产全部实现销售,2001年至今的货款回笼始终大于100%。

效果:四年节省近三亿

2001年至2005年上轮集团的年报显示:平均每年的销售额度增长了20%,应收账款占销售收入的百分比由原来的27%降到了9%。财务费用由2004年的17760万元降到7406万元,四年降低2.98亿元,资金流动比率增长两倍多。