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管理者授权的艺术
作者:编辑部
2025-01-13
摘要:想想这个人。他每天午餐后都要小睡一会儿,晚饭后经常在躺椅上打瞌睡。他把下午的时间花在家里而不是办公室,打理花园和高尔夫球。他有几个月不在工作岗位上度假···

想想这个人。他每天午餐后都要小睡一会儿,晚饭后经常在躺椅上打瞌睡。他把下午的时间花在家里而不是办公室,打理花园和高尔夫球。他有几个月不在工作岗位上度假。他以避免“喧宾夺主”为荣。“我在这里是因为我逃避:我做的工作少了,”他反思道。

许多人可能会对这样的人不屑一顾,但事实上,现代史上最富有的人约翰·洛克菲勒就是这样度过他的每一天的。洛克菲勒将他的工作效率归功于他的授权能力,而不是他自己的辛勤工作;他能够将责任分配给组织中的人,从而尽可能有效地扩大工作规模。

授权的挑战

如今,授权技能同样重要,尽管它供不应求。盖洛普公司(Gallup)的一项研究发现,公司管理层的授权技能越高,收入和业务增长就越快。然而,根据企业生产力研究所2007年的一项调查,约有一半的受访公司对员工的授权技能表示担忧。然而,只有28%的公司提供授权培训。最近,2021年的一项调查发现,在减轻员工职业倦怠方面,授权被评为仅次于换位思考的第二重要技能,但只有28%的参与者表示他们正在接受这方面的培训。

在领导者授权不足的原因中,最重要的可能是目前没有明确的授权框架。这种结构性的缺失导致了对授权的肤浅看法,认为授权只是领导者必须多做的事情,有点类似于经常去健身房锻炼。虽然我们普遍认为许多组织都应更频繁地实行授权,但关键在于了解如何授权以及授权的程度。就像健身房课程要发挥作用就必须有一套锻炼程序一样,授权要有效也需要一个基本框架。

一个简单的框架

我们的框架为领导者成为更好的授权者提供了指导。管理者和领导者的理解方式是,目标是达到更高的水平,但不能跳过较低的水平。达到更高的层次可以大大提高组织内的生产力和影响力,但同时也需要信任、定期的高质量反馈和长期的职业关系。

第1层次:基于任务的授权

这是授权的基本要素:你指派一名员工负责具体任务,一次一个行动。例如,可以是起草电子邮件或在会议期间做笔记。

优点:实施和监督简单明了。它不需要对他人有很深的信任,可以成为习惯养成的一个途径。

缺点:生产力的提高相对较小,因为你必须不断确定要委派和监督的任务。

第二级:基于项目的授权

在这个层次中,你会同时委派一组相关的任务。例如,你可以委托他人完成收件箱管理,而不是对单个邮件进行精心回复。

优点:提高生产力。这可以成为与任务委托人建立信任和关系的切入点。

缺点:您仍需提供一整套具体指示。需要持续监控,以确保工作按照你的要求完成。

第3层次:基于流程的授权

您不委派具体任务,而是描述这些任务的方法和流程,并要求员工根据自己的判断来执行您规定的流程。例如,你可以录制一段视频或语音记录,解释你如何管理收件箱:哪些邮件应该得到特别关注,为什么;哪些邮件应该被忽略,为什么;哪些邮件应该上报给你,为什么。这样做的目的是让他们能够自由地做出独立判断,决定如何执行您偏好的流程。

优点:有可能显著提高工作效率。如果成功,这一级别的工作可以让你把耗时的决策交给其他人去做。你不再需要跟踪单个任务,因为你知道分配给你的人正在遵循相同或至少类似的决策树。

缺点:与前一层次相比,这一层次需要更多的信任和放手。它需要沟通抽象决策过程的能力,以及准确了解决策过程的自我意识水平。

第四层次:基于目标的授权

在这一阶段,你将一个总体目标委托给你的报告,并告诉他们去实现它。例如,你可以给他们一个抽象的目标,如确保与客户的沟通效率高、反应快,或者一个具体的目标,如确保每个客户的问题在一个工作日内得到解决。然后,此人负责确定实现该目标所需的必要任务和资源。

优点:如果成功,您可以预期生产率将大幅提高。此外,通过给予个人自主权,他们可能会提出你想不到的创新解决方案。最后,在这个层面上的授权还可以增强和发展员工的技能,使他们成为更有效的未来领导者。

缺点:这一层次需要大量的信任和熟悉。要想取得成功,就必须与被委派者建立高质量的职业关系,其中包括诚实有效的反馈、从错误中吸取教训的能力以及清晰的沟通。如果没有掌握前面的层次,通常无法达到这一层次。

第五层:千里眼式授权

在工作效率达到顶峰时,你根本不需要授权,因为员工非常了解你的思维过程和目标,他们能根据情况直觉地判断出你的要求可能是什么样子的。例如,鉴于最近的投诉,他们可能会建议并开始采取行动,目标是缩短对客户的响应时间。

达到这一水平并不意味着不再需要沟通和反馈。相反,这意味着提出目标、流程和任务的责任不仅在你身上,而且在你和你的报告之间形成了更大的平衡。

优点:这一级别赋予员工充分的自主权,只有当任务完成时,你才会听说。最大限度地提高了生产率,同时也提高了报告人的技能水平。

缺点:虽然提高生产率的潜力很大,但也不能掉以轻心,因为有可能出现错误和错位。因此,您可能需要与您的报告合作数年,才能建立起成功完成这种程度的授权所需的亲密信任、熟悉和沟通。

总之,我们的框架通过回答“如何授权”和“授权多少”这两个关键问题,为授权提供了一个简单的路线图。有效授权需要提高技能。通过采用这一框架,领导者或许能够更有效地进行授权。


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