一个多世纪以来，企业的构建始终围绕着“最高层由单一行政权威主导”这一理念。一家公司，一位首席执行官。然而，从Netflix到Oracle，再到Spotify和Comcast，越来越多的企业正选择实行行政权力共享——这并非权宜之计，而是一种深思熟虑的治理设计。

自我们开展这项开创性研究以来，我们一直追踪着共享执行权力的演变。研究发现，从娱乐、金融、科技到食品饮料等多个行业，联合首席执行官的数量正在不断增加。

并非所有的执行层合作都取得了成功。联合利华、空客、德意志银行和SAP等案例都表明，共同领导曾使公司走上了错误的道路。但同样，并非所有由单一CEO领导的企业都取得了成功。甚至可以说，在那些由单一CEO领导的企业中，倒闭的比例可能更高。

关于领导力的三大误区

人们对尝试共同领导模式仍存在强烈的抵触情绪，而联合CEO制只是其中一种可能性。《金融时报》近期一篇文章指出，在1996年至2020年的25年间，标普全球1200指数和罗素1000指数中的2200家企业中，由联合CEO领导的不足100家。我们认为这种抗拒源于三个迷思的顽固存在。

第一个是“个人领导者”的迷思，正如顾问兼教育家彼得·德鲁克所言：“CEO工作中90%的麻烦都源于对‘一人当家’的迷信。”这种观念历经岁月长河，不仅存在于商界，更渗透于政界、体育界乃至更广泛的领域。然而，对这种领导模式的执着未能认识到：由单个人领导组织，会将企业局限于单一的领导风格。

其次是“权力削弱”的迷思：人们担心公司高层的权力分散会导致无人拥有真正的实权。但权力并非固定不变的量。与另一位高管分享权力，并不会削弱任何一方的影响力。

最后是“责任模糊”的迷思：人们担心由两人共同掌舵会导致无人最终承担责任。通过审慎遴选联席CEO，并制定详细规定其共同职责的透明规则，完全可以避免这种情况，并确保问责机制的落实。

一项复杂的工作

推行联席领导制的根本依据，正是高管工作的复杂性。当今组织负责人面临的问题极其多样，无论他们经验多么丰富、精力多么充沛、能力多么出众，都可能难以应对所期望的诸多相互矛盾的任务。一方面，CEO必须引领企业推动变革与创新，另一方面又需监管生产、供应链及预算等琐碎事务。在某些行业、特定情境及发展阶段，这些职责的广度对单人而言实在难以兼顾。双CEO领导模式下，若两位CEO各具不同的技能或经验，便能确保决策更具洞察力。

在当今复杂多变且充满不确定性的环境中，我们应当思考的不是“权力能否共享”，而是“单任CEO是否真的能够胜任？”联合领导并非放之四海皆准或易于实施的管理模式，但在合适的条件下，它能成为企业的有效解决方案。

何时分享权杖

在考察了数十个现实中的权力共享案例后，我们认为当具备以下特征时，联合领导更可能取得成功。

1.互补性与契合度：

任务分工与情感契合的恰当结合至关重要。在任务层面，联合领导者拥有不同的背景、专业知识和人脉资源会很有帮助。在情感层面，他们的管理风格应保持一致。事实上，当古斯塔夫·索德斯特伦（Gustav Söderström）和亚历克斯·诺斯特伦（Alex Norström）于2026年1月被任命为Spotify联合CEO时，他们的联合声明就强调了彼此差异与契合度的价值：“我们合作已久……尽管我们为CEO角色带来了不同的经验和视角，但我们都具有强烈的行动倾向。”

2.明确职责：

必须明确划分哪些任务由各自独立监管，哪些应共同履行。这种分工必须在合作伊始就达成共识。若每次决策都要重新讨论此事，只会导致运营瘫痪。黑莓公司（Blackberry）的案例便印证了这种惰性：联合首席执行官迈克·拉扎里迪斯（Mike Lazaridis）和吉姆·巴尔西利（Jim Balsillie）未能迅速应对由iPhone引领的触屏革命，导致市场份额急剧下滑。治理与评估机制需与这种共同责任相匹配，并必须涵盖绩效、薪酬及继任等议题，以缓解因竞争产生的顾虑。

3.透明度与一致性：

对两人合作模式保持透明，可确保内部和外部利益相关者对双方有明确的预期。因此，两位首席执行官的表态必须保持一致，以至于外界认为他们可以互换角色，并能代表对方发言。例如，当全食超市（Whole Foods）被发现向顾客多收费用时，联合首席执行官约翰·麦基（John Mackey）和沃尔特·罗布（Walter Robb）在镜头前展现出团结一致的姿态，共同承认了公司的失误。

4.私下解决分歧：

联合领导者必须私下处理任何冲突和分歧。尽管索尼传奇的联合创始人兼联合首席执行官盛田昭夫和井深大共同掌舵超过40年，但从未有人见过他们争执。正如约翰·内森在记录该公司崛起历程的《索尼：私生活》一书中所写：“无论在索尼内部还是外部，从未有人听过他们互相批评。”

5.明确的交接计划：

对某些企业而言，合同期限保持一致是合理的。古罗马由两位执政官共同执政时，他们任期相同以避免权力斗争。虽然这确实能增加透明度，但有些公司可以通过设置不同长度的合同来确保业务连续性，这样当一位领导者卸任时，另一位可以留任协助向新CEO的过渡。例如，当创始人里德·哈斯廷斯卸任时，奈飞（Netflix）采用了联合CEO架构来平滑过渡，先后任命泰德·萨兰多斯和格雷格·彼得斯共同执掌这家全球娱乐巨头。明确的计划至关重要，因为继任问题的模糊性甚至可能动摇最牢固的合作伙伴关系。

共患难

仅凭这五点并不能保证成功，但若缺乏此类框架和透明度，共同领导可能会成为一项破坏性且令人筋疲力尽的任务。在经济、地缘政治和技术不确定性日益加剧的更具挑战性的商业环境中，能够借助双方的专业知识和经验，可赋予企业应对这一新局势所需的敏捷性。

最后，还有一种更具情感色彩的理由支持分享高管权力：CEO的角色正变得越来越苛刻且充满风险。能够分担这些挑战与风险，便能创造共享经验与学习的机会，从而缓解高管层的孤独感。这种伙伴关系的价值不容忽视。新加坡软件公司StaffAny的联合创始人兼联合领导者Janson Seah肯定道：“共同领导提供了一位‘同行教练’和一个快速迭代的安全空间；这往往就是崩溃与突破之间的区别。”